作者：徐延軍 田啓濤  來源：《企業研究》2013年(nián) 第1期

管理(lǐ)學(xué)家彼得·德魯克在幾十年(nián)前就提出首先要“做(zuò)正确的(de)事”，其次才是“正确地(dì)做(zuò)事”的(de)理(lǐ)念；時至今日，這句話一(yī)直是各個行(xíng)業和(hé)領域管理(lǐ)工作應該遵循的(de)指導原則。因為(wèi)管理(lǐ)者的(de)核心工作是在縱觀全局的(de)基礎上合理(lǐ)配置資源，科(kē)學(xué)安排工作節奏，這其中的(de)基礎性工作就是準确地(dì)定義問題，找對方向。
　　值得一(yī)提的(de)是，管理(lǐ)實踐中不隻是戰略規劃需要找對方向，即使執行(xíng)性工作，也要“别忙着跑，先看好方向”。多年(nián)來，我國(guó)商(shāng)業銀行(xíng)的(de)窗口服務是在轉型的(de)探索中蹒跚前行(xíng)，由早年(nián)的(de)“門難進、臉難看、事難辦”到現在的(de)“微笑服務”，一(yī)路走來，雖然經曆一(yī)些波折和(hé)迷茫，但也收獲了進步和(hé)頓悟，而且一(yī)路都會伴随着探索、思考、改進、再嘗試的(de)過程。然而，當前商(shāng)業銀行(xíng)窗口服務管理(lǐ)需要思考甚至重新定義哪些問題呢(ne)？
　　培訓和(hé)制度是服務改善的(de)救命稻草(cǎo)？
　　随着各家銀行(xíng)對窗口服務工作的(de)重視(shì)，服務管理(lǐ)人員随之面臨更大的(de)工作壓力，當上級行(xíng)組織的(de)服務質量監測或暗訪成績不理(lǐ)想，或者對窗口服務表現的(de)自(zì)我診斷結果不理(lǐ)想等情況出現時，經常會向管理(lǐ)咨詢公司、培訓公司等外腦機(jī)構提出模糊的(de)需求，如(rú)我們(men)需要做(zuò)一(yī)次員工職業素養以及禮儀規範方面的(de)培訓，或者是不是管理(lǐ)規則和(hé)制度不夠健全，獎罰不夠分明，不足以引起大家對服務工作的(de)重視(shì)？等等。
　　培訓和(hé)制度會在一(yī)定程度上改善服務質量，但這些措施隻能達到階段性目标，解決不了所有(yǒu)問題（如(rú)圖1）。

　　從圖1中可(kě)以看出，當大部分員工處在第1象限中，因為(wèi)對專業知識、服務規範和(hé)流程、組織服務藍圖等方面缺乏了解，即因為(wèi)“不知”而“做(zuò)不到”時，可(kě)以通過相關培訓改善服務表現。當大家處在第2象限，即雖然“知道(dào)”但“做(zuò)不到”，跨越不了“知道(dào)”和(hé)“做(zuò)到”之間的(de)鴻溝，很可(kě)能是因為(wèi)“自(zì)律”能力不強或者外在約束——“他律”作用不夠明顯，此時完善和(hé)執行(xíng)規章(zhāng)制度會起到一(yī)定效果。但即便如(rú)此，服務行(xíng)業中，通過規則和(hé)制度推行(xíng)的(de)強制性管理(lǐ)仍然會遭遇障礙（案例1）。
　　案例1：微笑為(wèi)什麽那麽難？
　　經過長(cháng)期的(de)服務質量監測可(kě)以發現，商(shāng)業銀行(xíng)窗口服務中的(de)硬件設施管理(lǐ)、人員儀容儀表、服務流程和(hé)規範動作等方面都可(kě)以通過加強培訓、監督和(hé)懲戒加以改善，但服務态度和(hé)技巧成為(wèi)瓶頸（如(rú)圖2）。

　　圖2是某家銀行(xíng)在2011年(nián)3月份河南省所有(yǒu)網點的(de)櫃員服務表現，每個網點随機(jī)抽查15～20分鍾。該項監測中将櫃員服務分解為(wèi)15個監測點，統計每個監測點得分率以發現櫃員服務流程中的(de)薄弱環節。從圖中可(kě)以看出，“微笑服務”和(hé)“堅持使用禮貌用語”兩項得分率較低(dī)，分别為(wèi)43.22%和(hé)36.44%。值得一(yī)提的(de)是，這家銀行(xíng)已經開展服務規範導入工作已有(yǒu)5年(nián)之久，該月份的(de)櫃員服務工作的(de)表現與近一(yī)年(nián)內(nèi)其他月份的(de)表現基本一(yī)緻。為(wèi)什麽一(yī)年(nián)來“微笑服務”和(hé)“堅持使用禮貌用語”一(yī)直是薄弱環節呢(ne)？
　　因為(wèi)“微笑服務”主要考察的(de)是服務态度，而且“微笑”本身是工作人員心情和(hé)內(nèi)心感受的(de)瞬時表現。窗口服務管理(lǐ)可(kě)以要求工作人員遵循某些流程及動作規範，甚至可(kě)以要求他們(men)面對客戶時要做(zuò)出“微笑”的(de)表情，但是無法強制要求他們(men)有(yǒu)個好心情。所以，要真正改善服務質量，使工作人員融入感情地(dì)将服務工作當作是一(yī)件神聖的(de)事情，切實樹立“以客戶為(wèi)中心”的(de)服務意識，改善服務态度，表現出發自(zì)內(nèi)心的(de)“微笑”，就需要能夠營造“員工滿意”的(de)管理(lǐ)方式和(hé)工作氛圍。
　　海底撈的(de)服務質量廣為(wèi)稱頌，我們(men)能夠感受到的(de)僅僅是工作人員的(de)服務态度、服務積極性等，當我們(men)深入了解這家企業時還會發現，真正支撐起服務質量這個冰山之巅的(de)是其所倡導的(de)“雙手改變命運”的(de)企業文化、暢通的(de)晉升渠道(dào)及富有(yǒu)競争力的(de)工資和(hé)福利水平帶來的(de)“員工滿意”、相互協作和(hé)關愛的(de)工作氛圍等，所以服務質量的(de)提升是一(yī)個系統的(de)工作。培訓和(hé)制度職能就像西藥一(yī)樣可(kě)以在短(duǎn)期內(nèi)緩解病痛，但要增強體質還需要系統的(de)生活方式的(de)改進。
　　隻有(yǒu)當工作人員認同組織的(de)管理(lǐ)方式和(hé)工作氛圍，才能對組織和(hé)工作富有(yǒu)責任心，在工作中表現出足夠的(de)責任心、積極性和(hé)主動性，形成積極而強勢的(de)組織文化。此時，工作人員不僅可(kě)以在工作中落實自(zì)己所知道(dào)的(de)，新加入者即使在不知道(dào)服務規範和(hé)流程的(de)情況，依然會受到其他同事的(de)影響而表現出優秀的(de)服務效果，達到圖1中第3象限和(hé)第4象限的(de)服務狀态。
　　服務規範與員工習慣的(de)沖突一(yī)直持續？
　　絕大多數商(shāng)業銀行(xíng)都會通過神秘顧客暗訪的(de)方式監督和(hé)檢查網點內(nèi)規範化服務執行(xíng)情況，而一(yī)線工作人員對監督和(hé)檢查工作的(de)反應如(rú)何呢(ne)？某銀行(xíng)的(de)一(yī)位支行(xíng)行(xíng)長(cháng)的(de)感慨頗具代表性：“神秘顧客暗訪給一(yī)線工作人員帶來很大的(de)心理(lǐ)壓力，有(yǒu)時甚至都不知道(dào)自(zì)己是在為(wèi)了應付檢查在表演還是在為(wèi)真正的(de)客戶服務！”還有(yǒu)些一(yī)線工作人員總結了“神秘顧客識别寶典”，甚至發現神秘顧客時會為(wèi)其他網點通風報信……
　　神秘顧客監測在現實工作中遭遇的(de)“冷遇”并不說明這項工作價值不高(gāo)，而是反映了服務規範與工作人員習慣之間的(de)沖突。即工作人員雖然了解服務規範，但日常工作中一(yī)般不這麽做(zuò)，當意識到自(zì)己的(de)工作被監測檢查時，會用有(yǒu)意識地(dì)強制自(zì)己嚴格遵照服務規範，用意志對抗惰性和(hé)習慣，心理(lǐ)壓力也就形成了。而服務規範與工作人員習慣之間的(de)差距為(wèi)什麽持續存在呢(ne)？當然有(yǒu)時是服務規範本身需要進一(yī)步修正，但更多情況下是工作人員沒有(yǒu)把握正确的(de)學(xué)習規律，沒有(yǒu)将規範化服務養成習慣。
　　暢銷書作家肯·布蘭佳在《知道(dào)做(zuò)到》一(yī)書中對這種現象作了深入分析，并提出了解決這一(yī)問題的(de)三個辦法：
　　第一(yī)，“少而精”地(dì)學(xué)習。大部分人是因為(wèi)好奇或者組織的(de)強制性安排去(qù)接觸新知識，出于同樣道(dào)理(lǐ)銀行(xíng)工作人員經常參與各種培訓、學(xué)習各項服務規範等，而沒有(yǒu)停下來整合它們(men)，更不用說付諸實踐了。要麽在“不斷地(dì)學(xué)習”和(hé)“不斷地(dì)遺忘”中進入惡性循環，要麽因為(wèi)“知道(dào)太多”，甚至這些知識之間相左而變得無所适從。一(yī)旦要回到工作崗位上，一(yī)切又恢複到了舊(jiù)有(yǒu)習慣。
　　因此，在學(xué)習之前，一(yī)定要弄清楚學(xué)習的(de)目的(de)以及需要學(xué)習的(de)知識。如(rú)果服務表現不佳，是缺乏業務知識？不熟悉服務規範和(hé)流程？欠缺服務技巧？還是對待工作的(de)态度不端正？每一(yī)位工作人員應該在日常工作中做(zuò)好自(zì)我審視(shì)和(hé)管理(lǐ)，管理(lǐ)人員應該洞察一(yī)線工作人員服務表現不佳的(de)真正原因是什麽，以便于制定具有(yǒu)針對性的(de)學(xué)習和(hé)培訓計劃。
　　第二，及時跟進，間隔性重複。“沒有(yǒu)人看看自(zì)行(xíng)車的(de)說明書就會騎自(zì)行(xíng)車了。”要掌握一(yī)種知識必須身體力行(xíng)，深入到實踐中去(qù)。很多人在學(xué)習和(hé)參與培訓之後，組織和(hé)個人都沒有(yǒu)制定一(yī)個後續跟進計劃，結果很快就會恢複舊(jiù)有(yǒu)習慣。
　　因此，銀行(xíng)窗口服務規範導入的(de)初期階段需要制訂詳細的(de)服務規範，如(rú)員工基本行(xíng)為(wèi)規範、服務标準、服務流程規範等，更重要的(de)是要使這些規範化要求具有(yǒu)可(kě)執行(xíng)性。比如(rú)有(yǒu)銀行(xíng)将服務規範總結為(wèi)“櫃面服務7+7規範”，具體包括“七個标準動作”（舉手招迎、笑相問、雙手接、快速辦、雙手遞、巧營銷、望相送）和(hé)“七句标準用語”（您好、請坐、請問、請稍等、請核對簽名、請收好、請問、請慢走）等，并借助于第三方專業機(jī)構、內(nèi)訓師或其他相關工作人員做(zuò)好服務規範的(de)宣傳和(hé)演示工作，并通過基層管理(lǐ)人員的(de)現場指導、員工輪換營業網點或輪崗等方式了解服務規範的(de)執行(xíng)工作，讓一(yī)線工作人員感覺到“有(yǒu)标準可(kě)依，有(yǒu)榜樣可(kě)學(xué)”。
　　此外，組織要及時對員工的(de)表現做(zuò)出信息反饋，如(rú)有(yǒu)些銀行(xíng)網點建立多個工作小組，小組成員之間相互監督糾正，并通過內(nèi)部錄像抽查、現場檢查等方式及時跟進員工的(de)服務表現，督促其間隔性重複規範服務标準，幫助他們(men)養成規範服務的(de)習慣。
　　第三，明查暗訪，後續問責。IMB前總裁郭士納在《誰說大象不會跳舞》一(yī)書中指出：員工隻會做(zuò)你檢查的(de)，而不會做(zuò)你期望的(de)工作。因此要徹底貫徹服務規範導入工作，需要通過各種方式指導和(hé)監測一(yī)線工作人員的(de)服務表現，如(rú)銀行(xíng)內(nèi)部考評小組的(de)明查暗訪、監控錄像抽查、客戶滿意度調查以及第三方機(jī)構的(de)暗訪調查等。另外，對一(yī)線工作人員服務的(de)監測信息要及時反饋，并執行(xíng)相應的(de)獎懲措施。如(rú)果信息反饋時間太長(cháng)，會轉移工作人員在改善服務表現方面的(de)注意力。比如(rú)，有(yǒu)些銀行(xíng)僅僅通過單一(yī)形式監測服務質量，并每月月初反饋上月的(de)服務表現數據，如(rú)果時滞太長(cháng)，一(yī)線工作人員就會在自(zì)我保護意識的(de)驅使下質疑監測結果的(de)真實性，最終将服務監測演變為(wèi)無謂的(de)争執，而不是服務于服務表現的(de)改善。另外，服務質量監測工作要輔以适當的(de)獎懲機(jī)制，對優秀的(de)服務表現予以鼓勵和(hé)表揚，對不當的(de)服務表現進行(xíng)适度的(de)懲戒（如(rú)圖3）。

　　員工的(de)行(xíng)為(wèi)規範是制度約束還是角色約束？
　　在一(yī)次銀行(xíng)窗口服務培訓課間，一(yī)位支行(xíng)行(xíng)長(cháng)問筆(bǐ)者：“服務過程中跟客戶吵起來一(yī)定是不對的(de)嗎？”當筆(bǐ)者詫異地(dì)反問道(dào)：“我們(men)為(wèi)什麽要跟客戶吵起來呢(ne)？”這位支行(xíng)行(xíng)長(cháng)很坦然的(de)回答：“有(yǒu)些客戶确實‘蠻不講理(lǐ)’！”其實服務工作人員的(de)這種言行(xíng)并不鮮見（案例2）。
　　案例2：面對客戶抱怨，服務工作人員該怎麽辦？
　　2012年(nián)6月13日，某知名音樂(yuè)人突然發布一(yī)條微博投訴XX銀行(xíng)服務差，随後，微博認證身份是該銀行(xíng)個人理(lǐ)财助理(lǐ)的(de)工作人員公開反諷該音樂(yuè)人道(dào)德有(yǒu)問題。最後，該工作人員還是删除了指責該音樂(yuè)人道(dào)德問題的(de)微博，并向該音樂(yuè)人道(dào)歉。
　　6月13日10時左右，該音樂(yuè)人突然在微博上開炮稱：“中國(guó)XX銀行(xíng)的(de)服務是本人在全世界見過最差的(de)，沒有(yǒu)之一(yī)，完畢。”不少網友認為(wèi)該音樂(yuè)人的(de)這條指責有(yǒu)些過于極端，也過于籠統。不少自(zì)稱是銀行(xíng)工作人員的(de)網友紛紛圍攻該音樂(yuè)人，更指責他如(rú)果不把事情說清楚，會讓不少銀行(xíng)員工蒙受不白之冤。
　　當天下午，一(yī)個微博身份是該銀行(xíng)員工的(de)網友的(de)回應卻讓輿論天平傾向另一(yī)端。該網友反問該音樂(yuè)人：“首先，你去(qù)過全世界的(de)銀行(xíng)麽？吹什麽牛呢(ne)？其次，服務次也比一(yī)個道(dào)德次的(de)人強！看來你關的(de)時間還是短(duǎn)了點兒！”（注：該音樂(yuè)人此前曾因醉駕被行(xíng)政拘留，因此這位銀行(xíng)員工網友這麽說實在有(yǒu)諷刺挖苦之嫌。）
　　很顯然，服務工作人員不能與客戶吵架，更不應該對客戶反唇相譏，但如(rú)何來約束這種行(xíng)為(wèi)呢(ne)？直接告訴他們(men)服務規範“規定”不能這麽做(zuò)嗎？就像服務工作人員不能一(yī)味地(dì)用“規定”這個詞搪塞客戶一(yī)樣，工作人員自(zì)己總是感覺到各種“規定”約束着自(zì)己的(de)言行(xíng)，特别是心理(lǐ)并不認同這些“規定”時，會徒增心理(lǐ)壓力而感覺更壓抑。
　　《道(dào)德經》中說：“勝任者有(yǒu)力，自(zì)勝者強。”隻有(yǒu)當員工從心理(lǐ)悅納服務行(xíng)為(wèi)規範，才能在自(zì)如(rú)地(dì)行(xíng)為(wèi)上遵守這些規範。而人們(men)在選擇自(zì)己的(de)行(xíng)為(wèi)方式時，首先會考慮的(de)因素是什麽呢(ne)？是自(zì)身角色定位。因為(wèi)每個人在不同場合和(hé)場景中扮演着不同的(de)社會角色，每種特定角色無形中約束着我們(men)的(de)舉止言行(xíng)。在父母面前是兒女，可(kě)以坦誠但要飽含敬意；在配偶面前是人生伴侶，可(kě)以情意綿綿但要敢于擔當；在兒女面前是家長(cháng)，可(kě)以提出要求但要樹立榜樣；在領導面前是下屬，可(kě)以請示問題，但要提出方案……在服務工作崗位上，面對客戶我們(men)該扮演何種角色，言行(xíng)又該遵循什麽規範呢(ne)？
　　面對客戶時，我們(men)的(de)角色是服務工作人員，職責是幫他們(men)解決所面臨的(de)業務問題。一(yī)般情況下，客戶所面臨的(de)問題可(kě)以分為(wèi)三種類型：1.獲取真相，比如(rú)他們(men)對有(yǒu)些業務內(nèi)容的(de)咨詢；2.獲得心理(lǐ)上的(de)安撫，比如(rú)某些服務人員或者環節引起他們(men)的(de)情緒波動和(hé)抱怨，甚至有(yǒu)時這種抱怨有(yǒu)些過激，但他們(men)最想收獲的(de)工作人員的(de)重視(shì)和(hé)安撫；3.得到某些業務問題的(de)解決方案，這些問題占據大多數，也是服務工作人員的(de)主要職責。
　　反思前面的(de)兩個案例，如(rú)果我們(men)明确自(zì)身的(de)角色定位是服務工作人員，主要職責是幫助客戶解決問題。當感覺客戶“蠻不講理(lǐ)”時，是不是我們(men)的(de)工作過失惹怒了他，是不是我們(men)沒有(yǒu)向客戶解釋清楚銀行(xíng)的(de)服務項目或服務方式；當看到客戶抱怨銀行(xíng)服務時，是不是應該切實了解實情之後再考慮為(wèi)客戶解決問題的(de)方案……如(rú)果我們(men)沒有(yǒu)明确自(zì)身角色定位，就很容易将注意力轉移到客戶“難纏”、“蠻不講理(lǐ)”甚至“無事生非”等感性認識上，而将自(zì)己角色定位轉換為(wèi)一(yī)個教育者，要“批評”甚至“指責”客戶，給他們(men)點“顔色”看看……雙方的(de)争執也就産生了。這種不适當的(de)角色定位所表現出來的(de)行(xíng)為(wèi)無異于向兒女撒嬌，在父母或領導面前稱兄道(dào)弟。因此，在要求員工遵守服務規範時，一(yī)定首先要讓大家明确自(zì)身的(de)角色定位，并悅納與此定位相稱的(de)行(xíng)為(wèi)規範，而不能因将自(zì)己的(de)角色定位混亂而采取了不恰當的(de)言行(xíng)。
　　商(shāng)業銀行(xíng)窗口服務是表現在終端市(shì)場的(de)枝葉，這種枝葉的(de)表現狀态需要樹幹的(de)支撐，還需要樹根的(de)滋養。也就是說，窗口服務質量改善需要組織內(nèi)部管理(lǐ)制度和(hé)文化氛圍的(de)支撐，更需要內(nèi)部管理(lǐ)對一(yī)線員工自(zì)我角色認知和(hé)行(xíng)為(wèi)方式選擇等這些自(zì)我管理(lǐ)的(de)教化和(hé)引導。