随着客戶需求的(de)變化（從交易服務向資産保值增值轉變）和(hé)同業競争的(de)加劇，近幾年(nián)來，國(guó)內(nèi)銀行(xíng)業掀起一(yī)輪銷售化轉型的(de)熱潮，甚至部分銀行(xíng)已經啓動了第二輪銷售化轉型。銷售化轉型已經成為(wèi)銀行(xíng)業的(de)發展共識，各行(xíng)在銷售化轉型方面投入了大量的(de)人力、财力，但由于各行(xíng)對銀行(xíng)業銷售規律的(de)理(lǐ)解和(hé)認識程度不同，各行(xíng)的(de)轉型效果也相差很大。

在國(guó)內(nèi)銀行(xíng)網點銷售化轉型過程中，經常會因為(wèi)指導思想的(de)失誤而導緻轉型效果大打折扣，花了錢卻沒換來網點銷售産能的(de)明顯提升。

誤區一(yī)：重物理(lǐ)分區改造，輕業務流程優化

不少人将網點銷售化轉型簡單理(lǐ)解為(wèi)網點的(de)硬件改造、網點裝修，而忽視(shì)了硬件改造背後的(de)業務流程梳理(lǐ)優化。網點銷售化轉型對網點的(de)經營環境有(yǒu)一(yī)定的(de)硬性要求，如(rú)環境要整潔明亮(liàng)，功能分區要基本到位等，而國(guó)內(nèi)的(de)銀行(xíng)網點除了部分中小股份制銀行(xíng)外，大部分确實存在老化和(hé)落後的(de)現象，網點銷售化轉型迫在眉睫的(de)頭等大事就是網點改造，事實上這也是近幾年(nián)國(guó)內(nèi)銀行(xíng)網點轉型投入最大，給客戶印象最深刻的(de)工作。網點硬件改造确有(yǒu)必要，但如(rú)果過份重視(shì)網點裝修改造，甚至将網點裝修改造當着網點轉型的(de)前提，就偏離(lí)了網點轉型的(de)本質。網點轉型的(de)目的(de)在于提高(gāo)網點的(de)産能，如(rú)果隻是硬件改造而沒有(yǒu)對網點運營流程進行(xíng)有(yǒu)效優化，提高(gāo)營業廳對銷售機(jī)會的(de)發現、激發和(hé)銷售實施的(de)效率，網點銷售化轉型隻會增加銀行(xíng)的(de)成本而不能帶來利潤的(de)提高(gāo)。

誤區二：重人員配置，輕人員分工協作

提到網點轉型，很多人的(de)第一(yī)反應就是增加人，事實上很多銀行(xíng)的(de)網點轉型直接帶來了人力資源的(de)投入的(de)增加。網點銷售化轉型在一(yī)定程度上要求網點增加銷售環節的(de)人員配置，如(rú)大堂經理(lǐ)、低(dī)櫃理(lǐ)财人員和(hé)貴賓客戶經理(lǐ)等，但我們(men)發現普遍存在人配到位卻産能不高(gāo)的(de)現象。關鍵問題就在于人員配到位後，卻沒有(yǒu)有(yǒu)效的(de)通過規範的(de)聯動機(jī)制/流程進行(xíng)有(yǒu)效協作，産生“1+1>2”的(de)作用。如(rú)高(gāo)櫃、大堂經理(lǐ)為(wèi)低(dī)櫃人員輸送意向客戶，低(dī)櫃理(lǐ)财人員通過理(lǐ)财服務對客戶進行(xíng)提升，從而為(wèi)貴賓客戶經理(lǐ)輸送高(gāo)端客戶等。

誤區三：重資源投入，輕資源效益管理(lǐ)

網點轉型往往帶來資源投入的(de)增加，但如(rú)果這種資源的(de)投入能夠帶來網點産能的(de)提升，創造出更多的(de)中間業務收入，則再多的(de)資源投入都是值得的(de)，但如(rú)果投入的(de)資源沒有(yǒu)得到有(yǒu)效使用，則所有(yǒu)的(de)投入就是浪費。增加了自(zì)助設備，是不是有(yǒu)效地(dì)分流了網點高(gāo)櫃的(de)交易量呢(ne)？增加了網銀終端，是不是有(yǒu)效培養了客戶使用網銀的(de)習慣呢(ne)？增加了大堂經理(lǐ)，是不是客戶的(de)單據填寫更準确，臨櫃辦理(lǐ)業務時間更短(duǎn)了呢(ne)？增加了大堂經理(lǐ)，服務壓力得到緩解後，到訪客戶接觸率是不是有(yǒu)效提升了？客戶潛在需求激發率是不是有(yǒu)效改善了？增加了低(dī)櫃理(lǐ)财人員，網點現場的(de)銷售是不是明顯放量？存量客戶中的(de)中端客戶是不是得到了有(yǒu)效盤活？增加了貴賓客戶經理(lǐ)，高(gāo)端客戶的(de)交叉銷售率、戶均總資産提高(gāo)了嗎？有(yǒu)效聯絡客戶數增加了嗎？資源投入是必要的(de)，但資源投入後的(de)效益管理(lǐ)更必要！

誤區四：重員工技能提升，輕網點管理(lǐ)水平提高(gāo)

網點從交易中心向銷售中心轉變，網點各崗位員工的(de)職責也相應發生了變化，對各崗位員工的(de)素質能力也提出了更高(gāo)的(de)要求。在網點銷售化轉型過程中，很多銀行(xíng)為(wèi)一(yī)線員工提供了大量的(de)培訓，這是十分有(yǒu)必要的(de)工作，隻有(yǒu)通過大量的(de)培訓提升一(yī)線員工的(de)崗位勝作能力，才能有(yǒu)效地(dì)提升網點産能。但在這些培訓中，網點負責人的(de)培訓往往數量較少，而且不夠深入。根據我們(men)的(de)經驗，網點轉型的(de)成敗很大程度上取決于網點負責人的(de)理(lǐ)念和(hé)能力轉型。在交易型網點中，所有(yǒu)員工的(de)工作均在規範管理(lǐ)下進行(xíng)，管理(lǐ)原則是少出錯，多幹活（操作性工作）；而在銷售型網點中，員工的(de)工作更多需要員工發揮自(zì)己的(de)主觀能動性，這就需要管理(lǐ)者學(xué)會管理(lǐ)行(xíng)動型團隊，令到每位員工能夠發揮出自(zì)己的(de)最大潛能完成更具挑戰的(de)目标，網點負責人的(de)管理(lǐ)能力直接影響到網點目标的(de)達成。

誤區五：重業務指标管理(lǐ)，輕績效考核催化

員工永遠不會做(zuò)領導希望他做(zuò)的(de)事，員工隻會做(zuò)對自(zì)己有(yǒu)利的(de)事！在行(xíng)動型團隊中，績效考核直接影響到員工的(de)工作重點和(hé)行(xíng)動方向！

傳統的(de)銀行(xíng)網點銷售管理(lǐ)大多采用“全員營銷”（每人扛指标）和(hé)“搞運動”（階段性突擊）的(de)簡單模式，在任務相對不重，指标不多的(de)情況下還有(yǒu)可(kě)能完成，但随着網點銷售指标越來越多、任務越來越重，再依靠網點負責人或個别優秀員工的(de)傑出表現已經不可(kě)能完成網點的(de)銷售任務，網點銷售管理(lǐ)必須向“全員轉介，專為(wèi)銷售”協作模式轉變，如(rú)何才能令到員工自(zì)發自(zì)覺地(dì)工作，最大程度地(dì)發揮所在崗位的(de)作用，績效考核将發揮至關重要的(de)作用。