為(wèi)了把握開發零售市(shì)場機(jī)遇，提升銀行(xíng)品牌形象，改善客戶對銀行(xíng)服務感知，從2000年(nián)開始，我國(guó)各家商(shāng)業銀行(xíng)逐步實施網點轉型。試圖改變以往懶散、單調的(de)處理(lǐ)中心業務模式，使之成為(wèi)積極開展零售業務、充滿活力的(de)零售商(shāng)店。

窗口服務是銀行(xíng)網點工作的(de)重要組成部分，在網點轉型的(de)背景下，窗口服務方式和(hé)內(nèi)容該如(rú)何調整，是一(yī)個亟需探讨的(de)問題。

一(yī)、銀行(xíng)營業廳轉型背景

2006年(nián)9月，IBM發布了《重塑網點價值，銀行(xíng)網點在轉型》白皮書，全面闡述了我國(guó)銀行(xíng)網點轉型的(de)戰略重要性，提出了我國(guó)銀行(xíng)網點轉型的(de)三大驅動力，并提出了銀行(xíng)業應從确定網點戰略、優化網點布局、改進網點運營模式和(hé)設計網點轉型路線四個戰略步驟推動銀行(xíng)網點轉型和(hé)優化。時至今日，該白皮書中提到的(de)促進我國(guó)銀行(xíng)網點轉型的(de)三大驅動力依然存在，仍在促進銀行(xíng)将網點轉型工作深入貫徹落實。

（一(yī)）商(shāng)業銀行(xíng)之間的(de)競争日益激烈

考慮到良好的(de)經濟發展環境，近年(nián)來外資銀行(xíng)在我國(guó)內(nèi)地(dì)的(de)業務擴展速度迅猛，紛紛加快網點開設的(de)步伐，拓展內(nèi)地(dì)分行(xíng)網絡，經營業績大幅提升。外資銀行(xíng)的(de)财富管理(lǐ)業務、人民币貿易結算服務、企業貸款、貿易融資等業務均給國(guó)內(nèi)銀行(xíng)帶來較大的(de)競争壓力（見案例）。

案例：外資銀行(xíng)大舉搶占內(nèi)地(dì)市(shì)場

外資銀行(xíng)在內(nèi)地(dì)業務發展強勁

“發展速度也好，利潤增長(cháng)速度也好，2010年(nián)都比2009年(nián)增長(cháng)得快。”一(yī)位外資行(xíng)業務發展部總經理(lǐ)向《投資者報》記者表示，從大的(de)方面講，由于2008年(nián)、2009年(nián)受到金融危機(jī)的(de)影響，而2010年(nián)整個經濟都複蘇了，外資行(xíng)的(de)增長(cháng)就更加好了。

在已經公布的(de)各家外資行(xíng)的(de)年(nián)報中，可(kě)以依稀看到外資行(xíng)在中國(guó)內(nèi)地(dì)業績快速增長(cháng)的(de)情況。如(rú)恒生銀行(xíng)2010年(nián)年(nián)報顯示，恒生中國(guó)稅前盈利較2009年(nián)增加高(gāo)達139.8%，其總營業收入增加24.1%。

為(wèi)了在2011年(nián)底存貸比達到75%的(de)标準，各家外資銀行(xíng)都加大了吸引存款的(de)力度，在公開數據中，外資行(xíng)的(de)存款增速遠大于中資銀行(xíng)。在外資行(xíng)的(de)指标達标後，內(nèi)地(dì)的(de)激烈競争仍将繼續。

外資銀行(xíng)在內(nèi)地(dì)市(shì)場擴張速度依然

而2010年(nián)仍然是多家外資行(xíng)競争激烈，快速鋪設網點的(de)一(yī)年(nián)。東亞中國(guó)繼續大力拓展內(nèi)地(dì)分行(xíng)網絡。東亞中國(guó)分别在蘇州和(hé)鄭州設立分行(xíng)，為(wèi)客戶提供全面服務。

林志民博士表示，由于開設網點需要監管當局的(de)批準，因此，2011年(nián)具體開多少家沒法說，但還是會延續以前的(de)擴張步伐。一(yī)位東亞中國(guó)人士則表示，2011年(nián)底網點數達到100家。

恒生銀行(xíng)雖然在2010年(nián)總共隻開了2家網點，但是花了5.1億在上海購入總部物業，同時買下了大樓冠名，成為(wèi)繼花旗、彙豐、渣打、東亞、星展之後又一(yī)家在上海浦東陸家嘴（600663）冠名大樓的(de)外資行(xíng)，可(kě)見其對在中國(guó)發展的(de)重視(shì)。

同時，花旗、渣打、星展等在網點數量上稍顯落後的(de)銀行(xíng)，紛紛提出了雄心勃勃的(de)網點擴張計劃。花旗提出以月均兩家新設網點的(de)速度擴展，渣打提出了2011年(nián)網點的(de)增量要達到2010年(nián)的(de)六成。各家外資行(xíng)在中國(guó)內(nèi)地(dì)的(de)競争将更加白熱化。

外資銀行(xíng)的(de)強勢擴張，加劇了內(nèi)地(dì)商(shāng)業銀行(xíng)之間的(de)競争，特别是對高(gāo)端客戶的(de)争奪逐步進入白熱化階段（見案例）。

案例：銀行(xíng)向有(yǒu)錢人靠攏 高(gāo)端理(lǐ)财競争激烈

■截至2012年(nián)5月30日，今年(nián)各銀行(xíng)共發行(xíng)人民币理(lǐ)财産品9172款

■外資行(xíng)加大對中高(gāo)端市(shì)場的(de)争奪，投資起點為(wèi)10萬元(含)以上的(de)産品發行(xíng)占比75.23%

■投資起點在1000萬 (含)以上的(de)産品，股份制銀行(xíng)發行(xíng)占比最高(gāo)達11.40%

截至2012年(nián)5月30日，今年(nián)各類銀行(xíng)機(jī)構共發行(xíng)人民币理(lǐ)财産品9172款。其中，産品發行(xíng)的(de)三大主力軍依然是股份制銀行(xíng)、國(guó)有(yǒu)商(shāng)業銀行(xíng)和(hé)城商(shāng)行(xíng)，其産品數量占産品總數量的(de)比例分别為(wèi)38.38%、27.75%和(hé)26.31%。在人民币理(lǐ)财市(shì)場上，城商(shāng)行(xíng)理(lǐ)财産品占比持續上升，大有(yǒu)趕超國(guó)有(yǒu)商(shāng)業銀行(xíng)之勢。

中高(gāo)端市(shì)場競争的(de)三大主體是股份制銀行(xíng)、國(guó)有(yǒu)商(shāng)業銀行(xíng)和(hé)外資銀行(xíng)。其中，國(guó)有(yǒu)商(shāng)業銀行(xíng)現階段發行(xíng)的(de)面向中端市(shì)場的(de)産品占比較高(gāo)，而股份制銀行(xíng)在立足中端市(shì)場的(de)同時，積極向高(gāo)端市(shì)場拓展，外資銀行(xíng)主要鎖定高(gāo)端市(shì)場。

外資銀行(xíng)鎖定高(gāo)端市(shì)場

從産品的(de)投資起點來看，股份制銀行(xíng)和(hé)外資銀行(xíng)發行(xíng)的(de)面向中高(gāo)端市(shì)場的(de)理(lǐ)财産品數量超過其發行(xíng)産品總量的(de)一(yī)半。國(guó)有(yǒu)商(shāng)業銀行(xíng)逐步加大對中高(gāo)端市(shì)場的(de)争奪，1～5月份其發行(xíng)的(de)投資起點為(wèi)10萬元(含)以上的(de)産品占比近五成，較2011年(nián)上升了3.71%。國(guó)有(yǒu)商(shāng)業銀行(xíng)和(hé)外資銀行(xíng)不斷加大了面向中高(gāo)端市(shì)場産品的(de)發行(xíng)，股份制銀行(xíng)該類産品占比雖有(yǒu)所下降，但其占比依然超過50%。可(kě)見，未來中高(gāo)端銀行(xíng)理(lǐ)财市(shì)場競争将越來越激烈。

在中高(gāo)端細分市(shì)場上，外資銀行(xíng)發行(xíng)的(de)主力産品則是投資起點為(wèi)100萬(含)到1000萬之間的(de)産品，産品占比達到49.23%，接近其産品總量的(de)一(yī)半。可(kě)見外資銀行(xíng)進一(yī)步将目标客戶鎖定為(wèi)高(gāo)端客戶群體。而從投資起點在1000萬(含)以上的(de)産品來看，股份制銀行(xíng)發行(xíng)的(de)該類産品占比最高(gāo)，達到11.40%，較2011年(nián)上升3.01%，投資起點最高(gāo)達到3億元，較2011年(nián)2.5億元的(de)水平上升了5000萬。國(guó)有(yǒu)商(shāng)業銀行(xíng)和(hé)外資銀行(xíng)的(de)該類産品占比分别僅為(wèi)1.10%和(hé)0.31%，由此可(kě)見股份制銀行(xíng)争奪高(gāo)端市(shì)場的(de)雄心壯志。

中資銀行(xíng)堅守普通客戶

相比較而言，股份制銀行(xíng)面臨的(de)市(shì)場競争最為(wèi)激烈，分别在中端和(hé)高(gāo)端市(shì)場中與國(guó)有(yǒu)商(shāng)業銀行(xíng)和(hé)外資銀行(xíng)展開競争。而國(guó)有(yǒu)商(shāng)業銀行(xíng)和(hé)外資銀行(xíng)因在目标客戶群體定位上的(de)不同，二者在理(lǐ)财市(shì)場的(de)正面沖突還不是那麽激烈。同時，中資銀行(xíng)不會輕易放棄普通客戶市(shì)場，從其産品發行(xíng)構成來看，投資起點在5萬(含)到10萬之間的(de)面向普通客戶的(de)産品占比仍然最大，國(guó)有(yǒu)商(shāng)業銀行(xíng)該類産品占比為(wèi)53.98%，股份制銀行(xíng)該類産品占比為(wèi)48.86%。開展理(lǐ)财業務相對較晚的(de)城商(shāng)行(xíng)、農商(shāng)行(xíng)和(hé)農信社發行(xíng)的(de)主要産品即為(wèi)投資起點在5萬(含)到10萬之間的(de)産品，産品占比分别為(wèi)73.63%、70.06%和(hé)93.33%。普益财富的(de)研究員吳濘江分析指出：“普通客戶是最大的(de)客戶群體，雖然單個個體财富量小，而整個群體的(de)财富總量卻是巨大的(de)，理(lǐ)财需求同樣旺盛。”

（二）客戶對金融産品和(hé)服務體驗的(de)要求不斷提高(gāo)

當前市(shì)場環境下，正值金融市(shì)場轉型階段，各家銀行(xíng)均積極拓展零售業務，試圖在新的(de)市(shì)場布局中搶得先機(jī)，在窗口服務中融合營銷環節；另一(yī)方面，客戶對銀行(xíng)服務要求和(hé)期望的(de)持續提高(gāo)，也要求銀行(xíng)網點服務實施轉型。這種供需矛盾主要表現為(wèi)兩個方面：第一(yī)，對金融産品的(de)需求趨于多樣化和(hé)複雜化，并且希望銀行(xíng)能夠提供更優質和(hé)便利的(de)服務。第二，客戶對銀行(xíng)窗口服務的(de)感知效果有(yǒu)待進一(yī)步改善。主要表現為(wèi)金融産品同質化，服務缺乏區分度。對于低(dī)端中小客戶而言，銀行(xíng)提供的(de)常規服務不夠便利，客戶在需要的(de)時間和(hé)地(dì)點得不到服務；對于高(gāo)端客戶來說，所需要的(de)增值服務無法得到滿足。客戶期望與實際感知不一(yī)緻，将導緻客戶忠誠度降低(dī)和(hé)客戶流失，給銀行(xíng)帶來巨大的(de)潛在損失。

河南君友商(shāng)務咨詢有(yǒu)限公司一(yī)項針對國(guó)內(nèi)個人銀行(xíng)客戶的(de)調查顯示，客戶希望銀行(xíng)能夠在以下幾個方面對營業廳服務進行(xíng)改進：

●能夠提供專業、全面的(de)業務咨詢服務，為(wèi)客戶辦理(lǐ)業務零差錯。

●增加業務辦理(lǐ)窗口，提高(gāo)業務辦理(lǐ)速度，減少客戶辦理(lǐ)業務前的(de)等待時間。

●針對不同客戶特點和(hé)不同業務需要，對客戶進行(xíng)事前引導和(hé)輔導。

●尊重客戶習慣和(hé)偏好，簡化業務辦理(lǐ)流程，給客戶簡便的(de)業務辦理(lǐ)體驗。

●營業廳寬敞，廳內(nèi)功能區分布合理(lǐ)，設施完善，能夠提供舒适的(de)硬件服務。

（三）銀行(xíng)營業廳運行(xíng)效率有(yǒu)待進一(yī)步改善

我國(guó)銀行(xíng)業在利潤率上整體落後于國(guó)際領先銀行(xíng)，具有(yǒu)較大的(de)提升空間。具體到營業廳運行(xíng)上，意味着銀行(xíng)必須充分利用營業廳開發新客戶，深化與老客戶之間的(de)關系，從而增加銷售；通過簡化後台流程、優化營業廳布局提高(gāo)經營效率。

據IBM商(shāng)業價值研究院分析，在各種銀行(xíng)窗口服務方式中，營業廳服務最昂貴。如(rú)果将營業廳服務成本設為(wèi)100%的(de)話，ATM機(jī)成本約為(wèi)60%，而網上銀行(xíng)/電話銀行(xíng)的(de)渠道(dào)成本應為(wèi)營業廳服務成本的(de)1/7左右。因此，客戶對營業廳服務的(de)偏好和(hé)依賴，并不能保證營業廳卓有(yǒu)成效的(de)經營成果，因為(wèi)大多數客戶希望營業廳服務提供低(dī)價值的(de)交易服務。其中40%～60%的(de)櫃台交易都具有(yǒu)量大、價值低(dī)的(de)特點。

有(yǒu)調查顯示，國(guó)內(nèi)銀行(xíng)營業廳低(dī)價值服務大量耗費銀行(xíng)的(de)資源，占用了工作人員開發和(hé)維護更高(gāo)價值客戶的(de)時間。工作人員全部工作時間用于與銷售相關活動的(de)不足20%，而客服、交易、後台處理(lǐ)和(hé)行(xíng)政管理(lǐ)卻占據了80%以上的(de)有(yǒu)效工作時間（如(rú)圖）。因此，在銀行(xíng)營業廳轉型的(de)戰略背景下，優化後台流程、消除重複活動可(kě)顯著降低(dī)營業廳運營成本，提高(gāo)運營效率。IBM的(de)某歐洲客戶的(de)咨詢案例顯示，如(rú)果銀行(xíng)能夠消除25%的(de)重複活動，銀行(xíng)的(de)整體生産和(hé)處理(lǐ)成本将降低(dī)3%，如(rú)果銀行(xíng)能夠消除50%的(de)重複活動，銀行(xíng)的(de)整體生産和(hé)處理(lǐ)成本将降低(dī)7%，如(rú)果銀行(xíng)能夠消除100%的(de)重複活動，銀行(xíng)的(de)整體生産和(hé)處理(lǐ)成本将降低(dī)13.4%。

二、銀行(xíng)營業廳轉型的(de)戰略目标

日益激烈的(de)行(xíng)業競争、客戶對于銀行(xíng)服務的(de)更高(gāo)期望和(hé)要求，以及網點運營效率低(dī)下等因素迫切要求銀行(xíng)營業廳進行(xíng)轉型，轉型的(de)目标就是将傳統結算交易型網點轉化為(wèi)能夠提升客戶滿意度并增加銷售的(de)重要渠道(dào)，使之成為(wèi)銷售型網點。營業廳轉型的(de)戰略目标具體包括以下幾個方面：

（1）提高(gāo)客戶滿意度。為(wèi)目标客戶群提供多樣化的(de)産品選擇、便捷的(de)網點網絡、高(gāo)效的(de)、專業化和(hé)差異化的(de)服務，改善客戶體驗，增加客戶滿意度，留住客戶。

（2）加強零售業務擴展。加強網點營銷和(hé)銷售功能，獲取和(hé)保留關鍵客戶群，提高(gāo)客戶忠誠度和(hé)價值貢獻，增加與客戶接觸和(hé)銷售的(de)機(jī)會，推動零售業務發展。

（3）提高(gāo)運營效率。提高(gāo)網點的(de)自(zì)動化程度，簡化業務處理(lǐ)環節，借助IT手段提高(gāo)網點運營效率，特别是低(dī)附加值活動的(de)效率。

（4）降低(dī)運營成本。通過流程再造，後台作業流程集中以及物理(lǐ)網店布局優化，在不影響客戶體驗的(de)前提下降低(dī)整體服務成本。

三、銀行(xíng)營業廳轉型探索

從2000年(nián)開始，我國(guó)各銀行(xíng)開始着手實施營業廳轉型，主要表現是發展個人業務。實施工作中，一(yī)般将營業廳轉型分為(wèi)“硬轉”和(hé)“軟轉”兩個方面：

所謂“硬轉”，是在營業廳功能進行(xíng)合理(lǐ)定位的(de)基礎上，按照實現營業廳“以交易結算型為(wèi)主向以營銷服務型為(wèi)主轉變”的(de)發展要求，強化網點內(nèi)部的(de)功能分區，合理(lǐ)配置服務設施與自(zì)助設備，統一(yī)網點形象标識，為(wèi)客戶創造溫馨舒适的(de)服務環境。

所謂“軟轉”，是指網點按照“以客戶為(wèi)中心”的(de)經營理(lǐ)念，轉變觀念，改進方法，優化服務銷售流程，提升服務水平，創新服務營銷文化，強化網點服務營銷的(de)精細化管理(lǐ)，有(yǒu)效滿足客戶多層次的(de)金融服務需求，以增強銀行(xíng)營業廳的(de)核心競争力與服務營銷能力。

回顧我國(guó)銀行(xíng)營業廳轉型的(de)發展曆程，主要經曆了兩個階段：第一(yī)階段，從2002～2005年(nián)。這一(yī)時期國(guó)有(yǒu)商(shāng)業銀行(xíng)基本上完成了硬件設施改造建設部分（即網點的(de)“硬轉”），各家銀行(xíng)營業廳的(de)物理(lǐ)環境煥然一(yī)新，功能分工明确，硬件設施齊全。

第二階段，從2005年(nián)至今。這一(yī)時期國(guó)內(nèi)銀行(xíng)的(de)零售業務經曆了跳躍式發展，營業廳內(nèi)逐步實施“客戶分流”和(hé)“服務分層”，将基本服務和(hé)産品推介、交叉營銷結合起來，并試圖打造營業廳服務的(de)核心競争力。

時至今日，如(rú)何在銀行(xíng)窗口服務中徹底貫徹營業廳轉型的(de)戰略目标，如(rú)何進行(xíng)高(gāo)效的(de)“人員分流”和(hé)“服務分層”，如(rú)何巧妙地(dì)将營銷植入基礎服務中等，是各家銀行(xíng)一(yī)直在持續探讨和(hé)探索的(de)問題。

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