（一(yī)）針對有(yǒu)升級潛力的(de)小客戶，要努力培養其成為(wèi)普通客戶甚至關鍵客戶銀行(xíng)應該給予有(yǒu)升級潛力的(de)小客戶更多的(de)關心和(hé)照顧，幫助其成長(cháng)，挖掘其升級的(de)潛力，從而将其培養成為(wèi)普通客戶甚至關鍵客戶。伴随着小客戶的(de)成長(cháng)，銀行(xíng)利潤就可(kě)以不斷得到提升。

例如(rú)，目前還是賠錢客戶的(de)大學(xué)生，可(kě)能在就業後會成為(wèi)好客戶，招商(shāng)銀行(xíng)就看到了這一(yī)點。招商(shāng)銀行(xíng)的(de)信用卡業務部一(yī)直把在校大學(xué)生作為(wèi)業務推廣的(de)重點對象之一(yī)，盡管他們(men)當前的(de)消費能力有(yǒu)限，信貸消費的(de)願望不強烈，盈利的(de)空間非常小，但招商(shāng)銀行(xíng)還是頻繁進駐大學(xué)校園進行(xíng)大規模的(de)宣傳促銷活動，運用各種優惠手段刺激大學(xué)生開卡，并承諾每年(nián)隻要進行(xíng)六次刷卡消費，無論金額大小，都可(kě)以免除信用卡的(de)年(nián)費，甚至還推出了各種時尚、炫彩版本的(de)信用卡，赢得廣大年(nián)輕顧客群體的(de)青睐。

通過前期的(de)開發和(hé)維護，當大學(xué)生畢業以後緊随而來的(de)購房、購車、結婚、生子(zǐ)、教育等大項消費需要分期付款和(hé)超前消費時，招商(shāng)銀行(xíng)巨大的(de)利潤空間開始顯現。

（二）針對沒有(yǒu)升級潛力的(de)小客戶，可(kě)提高(gāo)服務價格、降低(dī)服務成本即使是沒有(yǒu)升級潛力的(de)小客戶，也不宜直接剔除，因為(wèi)開發一(yī)個新客戶的(de)成本相當于維持5～6個老客戶的(de)成本，因此，銀行(xíng)必須珍惜現有(yǒu)的(de)每一(yī)位客戶，慎重對待每一(yī)位客戶。

雖然一(yī)些小客戶給銀行(xíng)帶來的(de)利潤很少甚至根本沒有(yǒu)利潤，但是一(yī)旦小客戶積累到一(yī)定規模，形成規模經濟效應，依然可(kě)以為(wèi)銀行(xíng)帶來收益。因為(wèi)小客戶多也可(kě)以聚沙成塔，集腋成裘，保持一(yī)定數量的(de)低(dī)價值客戶是銀行(xíng)實現規模經濟的(de)重要保證，是銀行(xíng)占據市(shì)場份額、保持成本優勢、遏制競争對手的(de)重要手段。

相反，企業一(yī)旦放棄這些低(dī)價值的(de)小客戶，任其流失到競争對手那邊，就可(kě)能會使企業失去(qù)成本優勢，同時壯大競争對手的(de)客戶隊伍和(hé)規模，而一(yī)旦競争對手積累了足夠的(de)小客戶形成規模經濟效應，對自(zì)身的(de)競争也不利。

除此之外，如(rú)果銀行(xíng)直接、生硬地(dì)表現出将小客戶“掃地(dì)出門”或“拒之門外”的(de)意識可(kě)能會引發小客戶對銀行(xíng)的(de)不良口碑，給銀行(xíng)品牌形象造成不良影響。

因此，即使針對沒有(yǒu)升級潛力的(de)小客戶，企業也不能簡單地(dì)将他們(men)淘汰，但可(kě)以采取提高(gāo)服務價格、降低(dī)服務成本的(de)辦法來“榨取”小客戶的(de)價值。

第一(yī)，向小客戶收取以前屬于免費服務的(de)費用。這樣就會增加企業的(de)收入，從而壯大普通客戶的(de)行(xíng)列，或者還可(kě)以向小客戶推銷高(gāo)利潤的(de)産品，從而使其變成有(yǒu)利可(kě)圖的(de)客戶。例如(rú)，香港彙豐銀行(xíng)對存款不足5000港元的(de)儲戶每月征收40港元的(de)服務費，這樣儲戶要麽增加存款達到5000港元，要麽自(zì)行(xíng)退出。

第二，降低(dī)為(wèi)小客戶服務的(de)成本。一(yī)是适當限制為(wèi)小客戶提供的(de)服務內(nèi)容和(hé)範圍，壓縮、減少為(wèi)小客戶服務的(de)時間。美國(guó)進步保險公司是一(yī)家專營摩托車保險等高(gāo)風險業務的(de)公司，該公司發現并非所有(yǒu)的(de)摩托車駕駛員風險都高(gāo)——一(yī)般來說，年(nián)輕車手比年(nián)齡大的(de)車手風險高(gāo)，為(wèi)此，該公司對年(nián)輕車手的(de)定價便較高(gāo)，對年(nián)齡大的(de)車手定價較低(dī)。該公司還發現，許多駕車瘋狂的(de)車手往往光顧街頭路邊的(de)保險代理(lǐ)處，為(wèi)了避開這類顧客，公司鼓勵自(zì)己的(de)代理(lǐ)人把辦事處設在僻靜的(de)寫字樓裏，遠離(lí)交通動脈，同時，公司通過直郵廣告，主動争取那些年(nián)齡較大的(de)摩托車手的(de)業務。

第三，運用更經濟、更省錢的(de)方式提供服務。如(rú)從原來面對面的(de)直接銷售方式轉為(wèi)電話銷售或由經銷商(shāng)銷售，這樣不僅保證了銷售收入，也減少了成本，提高(gāo)了利潤水平。例如(rú)，銀行(xíng)通過減少分支機(jī)構的(de)數量，以及用ATM 機(jī)代替櫃員和(hé)銀行(xíng)職工，從而降低(dī)服務成本。

當然，處于客戶金字塔較低(dī)層次的(de)小客戶察覺到自(zì)己所受的(de)待遇不如(rú)較高(gāo)層的(de)客戶時有(yǒu)可(kě)能會被激怒。為(wèi)了避免出現這種不愉快的(de)局面，企業可(kě)把為(wèi)不同級别客戶提供的(de)服務從時間上或空間上分割開來（見案例）。

案例：管理(lǐ)你的(de)低(dī)價值客戶

多數人都有(yǒu)這樣的(de)經曆：在銀行(xíng)網點內(nèi)，百無聊賴地(dì)等着擴音器機(jī)械的(de)聲音叫出自(zì)己的(de)号碼，而這樣的(de)等待通常會消耗掉最少一(yī)個小時的(de)時間，同時永遠有(yǒu)人能理(lǐ)直氣壯地(dì)插隊——因為(wèi)他是VIP客戶。

在如(rú)何區别對待不同價值的(de)客戶上，很多公司現在開始冷淡低(dī)價值客戶。如(rú)當航班發生延誤時，美國(guó)大陸航空公司(Continental Airlines)隻會向高(gāo)價值客戶發送郵件表示道(dào)歉，并為(wèi)他們(men)提供常客裏程累計作為(wèi)賠償。在拉斯維加斯著名的(de)哈拉斯(Harrah's)賭場酒店，房間費用根據客戶(賭客)的(de)價值而從免費到199 美元/晚不等。

但是沃頓商(shāng)學(xué)院教授的(de)最新研究警示說，淘汰低(dī)價值客戶實際上可(kě)能會損害公司利潤，而嘗試提高(gāo)這些客戶的(de)價值可(kě)能會産生反作用，因為(wèi)這的(de)确會迫使公司投入無謂的(de)資金。在某種程度上，如(rú)果你因為(wèi)淘汰低(dī)價值客戶而讓自(zì)己的(de)客戶基礎暴露，競争對手可(kě)能就會沉重打擊你，甚至鑽你的(de)漏洞，讓這些人變成他的(de)客戶。

美國(guó)銀行(xíng)就是依靠為(wèi)傳統銀行(xíng)眼中的(de)“低(dī)價值客戶”提供服務而迅速崛起。這些人沒有(yǒu)太多的(de)錢，也不需要太多服務，卻被迫在大銀行(xíng)中浪費了太多排隊時間，所以當ING Direct 開始為(wèi)他們(men)量身打造服務時，這些占美國(guó)社會絕大多數的(de)人群立即倒戈相向。

無疑，當一(yī)個公司淘汰低(dī)價值客戶的(de)時候，也可(kě)能在同時為(wèi)自(zì)己培養了強大的(de)競争對手。

以銀行(xíng)業為(wèi)例，在大多數國(guó)家，不管是出于缺乏其他交易途徑、對網上交易安全性仍抱有(yǒu)顧慮、對櫃面交易的(de)普遍偏好，還是因為(wèi)增值型互動的(de)複雜性，大多數客戶仍然希望在營業網點進行(xíng)很多銀行(xíng)交易活動。而銀行(xíng)營業網點體驗中最普遍的(de)現象之一(yī)，就是客戶在櫃台前排隊，銀行(xíng)應好好利用其中的(de)機(jī)會。客戶排長(cháng)隊在任何時候都不是好事，久而久之，被嚴重忽視(shì)的(de)某些客戶就會考慮換家銀行(xíng)排隊了。而銀行(xíng)常常認為(wèi)這需要大量的(de)資金投入與大規模的(de)格局調整，投資回報周期也會很長(cháng)。相反，銀行(xíng)應以零售思維方式來管理(lǐ)客戶來訪，應注重較低(dī)預算的(de)戰術性調整。

即使實際等待時間并沒有(yǒu)發生變化，銀行(xíng)也可(kě)以運用提供教育和(hé)娛樂(yuè)資訊等簡單的(de)低(dī)成本方法，利用客戶等待時間與客戶進行(xíng)交流，同時提高(gāo)客戶的(de)滿意度。研究顯示，客戶滿意度反映的(de)是感知的(de)而非實際的(de)等待時間。如(rú)果銀行(xíng)營業網點員工的(de)配備顯得很有(yǒu)效率，并能夠提供有(yǒu)趣的(de)消遣資訊，排隊還是可(kě)以接受的(de)。

英國(guó)一(yī)家專注于提高(gāo)客戶滿意度和(hé)加大對現有(yǒu)客戶交叉銷售力度的(de)大型銀行(xíng)确立了三個關鍵目标：改善客戶在營業網點的(de)體驗，縮短(duǎn)客戶感知的(de)等待時間，并促進銀行(xíng)職員與客戶進行(xíng)更多互動。它引入了兩項關鍵的(de)創新舉措：一(yī)是針對排隊等待的(de)客戶的(de)意見收集設備，如(rú)産品興趣和(hé)客戶滿意度調查；二是櫃台窗口上方用于産品和(hé)服務促銷并提供教育、娛樂(yuè)和(hé)本地(dì)資訊的(de)屏幕。盡管銀行(xíng)悉心将營銷信息控制得較短(duǎn)(持續10～15秒)，但效果卻是顯著的(de)。在出口處對客戶的(de)調查顯示，盡管實際排隊時間事實上略有(yǒu)延長(cháng)，但客戶對服務水平的(de)滿意度卻提高(gāo)了25%。

歐洲一(yī)家通過收購大量小型社區金融機(jī)構成長(cháng)起來的(de)大型銀行(xíng)，在積極引導客戶通過自(zì)助服務渠道(dào)進行(xíng)交易的(de)同時，逐步加大了對現有(yǒu)客戶的(de)交叉銷售力度。該銀行(xíng)在營業網點配備了使用互動屏幕的(de)數字營銷平台，內(nèi)容不僅包括标準産品信息，而且包括交易渠道(dào)轉移提示、社區新聞、一(yī)般體育和(hé)天氣資訊以及在線客戶滿意度調查。該銀行(xíng)同時也鼓勵客戶與工作人員交流以了解更多信息。調查顯示，80%以上的(de)訪客注意到了這些屏幕，有(yǒu)将近50%的(de)訪客查詢相關信息，3%左右的(de)訪客向工作人員詢問更多信息。該舉措事實上使銀行(xíng)每月大約增加了100 個潛在客戶(詢問信息的(de))，在該銀行(xíng)看來，這是很不錯的(de)回報。

所以說，比淘汰低(dī)價值客戶更好的(de)方法，就是在改善高(gāo)端客戶質量的(de)同時，找到其他成本消耗更低(dī)的(de)方法來管理(lǐ)低(dī)價值客戶，這樣才能避免競争對手挖你的(de)牆腳。要知道(dào)，金字塔底部的(de)業務和(hé)客戶雖然不是公司的(de)主要利潤來源，但卻是一(yī)道(dào)屏蔽競争對手的(de)有(yǒu)效防火牆。

（三）堅決淘汰劣質客戶

實踐證明，并非目前所有(yǒu)的(de)客戶關系都值得保留——劣質客戶吞噬、蠶食着銀行(xíng)的(de)利潤，與其讓他們(men)消耗利潤，還不如(rú)及早終止與他們(men)之間的(de)關系，壓縮、減少甚至終止與其的(de)業務往來，以減少利潤損失，将企業的(de)資源盡快投入到其他客戶的(de)群體中。例如(rú)，銀行(xíng)對信用狀況差、沒有(yǒu)發展前途的(de)劣質客戶采取停貸、清算等措施加以淘汰。對于賴賬的(de)客戶，一(yī)是“先禮後兵(bīng)”，動員各種力量對其施加壓力；二是要“還以顔色”，直至“對簿公堂”，決不手軟。

适時終止與沒有(yǒu)價值、負價值或者前景不好的(de)客戶的(de)關系，企業才能節省有(yǒu)限的(de)資源去(qù)尋找和(hé)服務于能夠更好地(dì)與企業的(de)利潤、成長(cháng)和(hé)定位目标相匹配的(de)新客戶和(hé)老客戶。