一(yī)、根據客戶特征選擇目标客戶

對于一(yī)線工作的(de)客戶經理(lǐ)來說，有(yǒu)效的(de)目标客戶搜尋和(hé)積累，不僅可(kě)提高(gāo)客戶經理(lǐ)的(de)工作效率，也是客戶經理(lǐ)提升個人業績的(de)基礎。而搜尋目标客戶的(de)方法更尤為(wèi)重要。一(yī)般情況下，客戶經理(lǐ)需要結合自(zì)身銀行(xíng)産品的(de)內(nèi)容和(hé)特點去(qù)尋找恰當的(de)目标客戶，當然最便捷的(de)出發點是那些已經消費了銀行(xíng)産品的(de)現有(yǒu)客戶。但從客戶經理(lǐ)長(cháng)遠的(de)職業生涯角度上看，新客戶開發和(hé)培育也尤為(wèi)重要。客戶經理(lǐ)隻有(yǒu)采取适當有(yǒu)效的(de)方法，才能發現目标客戶，并深入挖掘客戶價值，實現客戶價值分享。

以下為(wèi)客戶經理(lǐ)搜尋目标客戶的(de)六種方法，以提高(gāo)客戶經理(lǐ)在日常工作中搜尋和(hé)挖掘目标客戶能力，并進一(yī)步提升客戶經理(lǐ)工作效率和(hé)實現客戶最終價值。

二、“機(jī)會-威脅”法選擇目标客戶

客戶經理(lǐ)選擇目标客戶可(kě)采用“機(jī)會—威脅”分析法進行(xíng)，即先确定機(jī)會因素和(hé)威脅因素，再通過分析來選擇低(dī)威脅、高(gāo)機(jī)會的(de)客戶作為(wèi)目标客戶作為(wèi)目标客戶。

客戶經理(lǐ)應根據上表對每一(yī)個潛在客戶列出所有(yǒu)的(de)機(jī)會因素和(hé)威脅因素，經過分析将客戶分為(wèi)以下四種：

①高(gāo)機(jī)會、低(dī)威脅的(de)客戶；

②高(gāo)機(jī)會、高(gāo)威脅的(de)客戶；

③低(dī)機(jī)會、低(dī)威脅的(de)客戶；

④低(dī)機(jī)會、高(gāo)威脅的(de)客戶。

上述四種情況中，第一(yī)種較為(wèi)理(lǐ)想，可(kě)列為(wèi)目标客戶。

三、“象限理(lǐ)論”篩選潛在目标客戶

（一(yī)）篩選潛在客戶的(de)标準

根據銀行(xíng)自(zì)身的(de)情況和(hé)企業客戶的(de)競争特點，可(kě)以從客戶的(de)吸引力及服務客戶的(de)可(kě)行(xíng)性量方面來制定篩選潛在客戶的(de)标準。

（二）篩選潛在的(de)目标客戶“象限理(lǐ)論”

（三）利用“象限理(lǐ)論”篩選潛在的(de)目标客戶

1.第一(yī)象限：客戶對銀行(xíng)的(de)吸引力高(gāo)，但服務客戶的(de)可(kě)行(xíng)性低(dī)。通常是傳統的(de)大型國(guó)有(yǒu)企業，企業的(de)固定資産龐大，實力雄厚，利潤表現良好，地(dì)理(lǐ)位置及在行(xíng)業內(nèi)的(de)聲譽俱佳，對銀行(xíng)的(de)吸引力極高(gāo)，但這樣的(de)企業往往已經與其它的(de)競争對手合作多次，擁有(yǒu)一(yī)定的(de)客戶忠誠度，而且決策者不容易搞定，所以争奪客戶的(de)可(kě)能性比較小。需要客戶經理(lǐ)經過前期的(de)投資，逐漸穩定地(dì)發展。

2.第二象限：客戶對銀行(xíng)的(de)吸引力高(gāo)，且服務客戶的(de)可(kě)行(xíng)性也高(gāo)。這樣的(de)客戶在财務業績上表現較佳，其負債率合理(lǐ)，經營效率較高(gāo)。這樣的(de)客戶屬于優中選優的(de)客戶，在對銀行(xíng)的(de)吸引力及服務客戶的(de)可(kě)行(xíng)性方面表現的(de)都非常好，也是信貸風險相對最低(dī)的(de)客戶群，但此類客戶一(yī)般都是處于壟斷行(xíng)業的(de)國(guó)有(yǒu)企業，如(rú)：中國(guó)石化、鐵道(dào)部等。各大銀行(xíng)眼裏的(de)“香饽饽”。手上擁有(yǒu)非常強人脈基礎的(de)客戶經理(lǐ)，可(kě)以着重開發此類客戶。

3.第三象限：客戶對銀行(xíng)的(de)吸引力低(dī)，且服務客戶的(de)可(kě)行(xíng)性也低(dī)。此類客戶通常是财務業績表現極差，負債率高(gāo)，經營效率一(yī)塌糊塗，并且基本沒有(yǒu)服務客戶的(de)可(kě)行(xíng)性可(kě)言的(de)小型物資企業，客戶經理(lǐ)一(yī)般不考慮這樣的(de)企業，要勇于說“不”。

4.第四象限：客戶對銀行(xíng)吸引力低(dī)，但服務客戶的(de)可(kě)行(xíng)性高(gāo)。這類客戶一(yī)般屬于本銀行(xíng)的(de)忠誠度高(gāo)的(de)現有(yǒu)客戶，這些客戶大部分屬于供應鏈核心企業的(de)上下遊客戶，以中小企業為(wèi)主，但财務業績表現較佳。客戶經理(lǐ)在此注意的(de)是，如(rú)何在現有(yǒu)資源的(de)基礎上開發新的(de)需求。

但對于固定資産少而經營規模大的(de)中小企業，客戶經理(lǐ)通常會猶豫，這類企業一(yī)般都帶着一(yī)定的(de)風險。典型客戶如(rú)電器經銷商(shāng)、鋼材經銷商(shāng)、較小的(de)外商(shāng)投資企業（如(rú)台資企業）及很多大型集團客戶設立的(de)內(nèi)部物資采購公司、進出口公司等客戶，通常這類公司注冊資本很小，如(rú)僅有(yǒu)兩三千萬資本，卻可(kě)以有(yǒu)超過億元銷售額，通常客戶忠誠度極好，需要客戶經理(lǐ)設計合理(lǐ)産品安排，并輔以有(yǒu)力的(de)抵押監管風險控制措施，這需要客戶經理(lǐ)具備豐富的(de)經驗，才能成功開拓此類客戶。

四、利用行(xíng)業分析模型選擇目标客戶

目前，一(yī)些銀行(xíng)采用的(de)行(xíng)業風險分析方法将企業财務指标與行(xíng)業标準值做(zuò)比較，方法較為(wèi)簡單，對行(xíng)業因素對企業的(de)影響程度分析的(de)不夠充分。下圖所示的(de)行(xíng)業分析方法，提供了更為(wèi)豐富的(de)視(shì)角，按照盈利和(hé)增長(cháng)、穩定性、外部環境三個标準來評價行(xíng)業，并将行(xíng)業分為(wèi)低(dī)風險、中等風險以及高(gāo)等風險行(xíng)業三個等級，該方法貫徹了邁克爾•波特教授行(xíng)業競争強度模型的(de)概念，對客戶經理(lǐ)掌握行(xíng)業分析方法具有(yǒu)積極的(de)借鑒意義。

根據企業的(de)行(xíng)業風險等級的(de)劃分，确認企業在行(xíng)業中所處的(de)地(dì)位。可(kě)以把企業劃分為(wèi)四個等級：産品領先者、重要的(de)國(guó)內(nèi)或地(dì)區市(shì)場競争者、中下層競争者、弱競争者。企業在行(xíng)業中的(de)競争地(dì)位，如(rú)下表：

這種分類對于客戶經理(lǐ)理(lǐ)解不同層級客戶的(de)行(xíng)為(wèi)也是有(yǒu)參考價值的(de)。領先者是遊戲規則的(de)制定者，或試圖成為(wèi)遊戲規則的(de)制定者；追随者可(kě)能采取的(de)競争方略是在價格或服務上“盯住”領先者，産品價格可(kě)能更優惠，服務可(kě)能更加貼近客戶；而層級最低(dī)的(de)中小客戶完全可(kě)能是遊戲規則的(de)破壞者，因為(wèi)正常的(de)套路可(kě)能打不開市(shì)場局面。因此，分析客戶行(xíng)為(wèi)的(de)時候應該從多角度來看。