作者：Jim Delapa    翻譯：任薇

　　在各家銀行(xíng)的(de)激烈競争中，客戶除了會比對大同小異的(de)産品，更在意的(de)是各家銀行(xíng)的(de)服務水平。而管理(lǐ)客戶等待的(de)時間，是提升客戶滿意度的(de)重要指标。

　　 長(cháng)期工作在一(yī)線的(de)員工大都了解，客戶來到網點時，大都經不起等待。因此，客戶的(de)網點等候時間已經成為(wèi)影響客戶滿意度的(de)首要因素。如(rú)果人數太多、辦理(lǐ)業務窗口過少，客戶迫不得已必須等待時，他們(men)就必然會表達出自(zì)己的(de)不滿。

　　 當前，很多跨國(guó)銀行(xíng)都在裁員，人員的(de)交替與不足，導緻了客戶等待時間的(de)增長(cháng)。如(rú)果這個問題不能得到解決，将會極大地(dì)影響客戶的(de)滿意度。但站在銀行(xíng)的(de)角度來看，如(rú)果在網點增聘員工來應對業務辦理(lǐ)時人手緊張的(de)問題，則會進一(yī)步增加運營成本。那麽，銀行(xíng)應該如(rú)何在提升客戶滿意度及降低(dī)網點運營成本中取得平衡呢(ne)？

　　 從本質上講,銀行(xíng)面臨的(de)挑戰是雙重的(de)。首先，為(wèi)了達到既定目标的(de)服務水平，你得思考如(rú)何分配好員工，以确保網點可(kě)以全天候地(dì)為(wèi)客戶提供最佳體驗；其次，你應該了解如(rú)何管理(lǐ)客戶的(de)等待時間，以确認客戶在網點的(de)體驗是舒适的(de)。

　　 實際上，等待時間并不是影響客戶滿意度的(de)唯一(yī)指标。還有(yǒu)另外兩個影響客戶滿意度的(de)因素是：預期等待時間和(hé)感知等待時間。

　　 研究表明,如(rú)果等待時間超過了客戶的(de)預期，他們(men)的(de)感知等待時間---即客戶心理(lǐ)感知的(de)已等待時間的(de)體驗将直線上升，明明隻需要等待5-10分鍾，但在客戶看來卻像好幾個小時那樣漫長(cháng)。因此，預期等待時間與實際感知等待時間上的(de)落差感成為(wèi)了影響客戶滿意度的(de)重要因素。

　　 更為(wèi)複雜的(de)是，有(yǒu)些客戶更為(wèi)關心排隊等候時間。例如(rú), 相對于退休社區裏的(de)居民而言，大都市(shì)的(de)年(nián)輕人更加在意排隊等候時間。所以，對那些大城市(shì)中追求高(gāo)效率的(de)的(de)年(nián)輕人來說，心理(lǐ)上的(de)感知等待時間比實際等待時間更能作為(wèi)衡量客戶是否滿意的(de)重要指标。當然，一(yī)般來說,實際等待時間對客戶滿意度的(de)影響最大。

　　 銀行(xíng)需要向客戶做(zuò)調研，了解他們(men)在網點辦理(lǐ)業務時，等待多久長(cháng)的(de)時間會使他們(men)感覺不舒服，進而影響他們(men)在網點體驗的(de)感受呢(ne)？君友咨詢在2015年(nián)3-6月期間，用三個月的(de)時間對此進行(xíng)調研。結果顯示，在來網點辦理(lǐ)業務的(de)客戶中,82%的(de)人覺得等待五分鍾或更少的(de)時間是可(kě)以接受的(de)範圍；而對于來網點購買産品的(de)客戶來說,62%的(de)人認為(wèi)五分鍾或更少的(de)時間是比較合适的(de)。

　　 銀行(xíng)家們(men)可(kě)能會認為(wèi)：如(rú)果客戶能夠忍耐五分鍾等待時間,那麽三分鍾的(de)等待時間就會使他們(men)感到滿意。但是，銀行(xíng)有(yǒu)必要以高(gāo)昂的(de)運營成本為(wèi)代價來實現這一(yī)服務目标嗎?

　　 很多銀行(xíng)運用不同的(de)發展策略來提升客戶服務水平，設置和(hé)管理(lǐ)客戶服務等級，也成為(wèi)了銀行(xíng)平衡客戶滿意度和(hé)運營成本的(de)基本方式。筆(bǐ)者認為(wèi)，銀行(xíng)網點可(kě)以通過使用三步法和(hé)綜合分析法來優化客戶的(de)等待時間。

　　三步法

　　 第一(yī)，銀行(xíng)需要設定客戶服務等級與等待時間的(de)标準。如(rú)90×5的(de)客戶服務等級表明90%的(de)客戶等待的(de)時間不應超過5分鍾。

　　 第二，從理(lǐ)論到實際操作。接下來的(de)步驟需要預估客戶的(de)出現時間以及他們(men)需要辦理(lǐ)的(de)業務內(nèi)容，根據客戶需求分配部門人力資源，以達到客戶服務等級，實現優化人員調度的(de)目的(de)。

第三，在持續管理(lǐ)客戶服務等級的(de)基礎上，根據實際的(de)人員配備和(hé)客戶需求的(de)變化來管理(lǐ)基礎服務。這裏可(kě)以運用等待時間分析法（WTA）進行(xíng)操作。

　　 WTA采用先進的(de)分析論和(hé)排隊法來準确判斷員工的(de)服務在整個分行(xíng)中所處的(de)水平，其中包括三個等級：超過了目标水平、剛好達到目标或是未達到一(yī)天內(nèi)的(de)基本目标。WTA抓取的(de)是來自(zì)櫃員系統和(hé)業務平台的(de)跟蹤數據，也就是一(yī)線員工客戶服務數量以及時間長(cháng)度。

　　綜合分析法

　　 首先，在估算和(hé)控制排隊時間上，分析法更有(yǒu)明顯的(de)劣勢。銀行(xíng)通過客戶調查和(hé)采用網點“暗訪”的(de)方式得出的(de)排隊的(de)時間并不具有(yǒu)普遍性，因為(wèi)這一(yī)數據由小範圍的(de)調查而來，不能總結為(wèi)普遍規律。視(shì)頻調閱和(hé)大堂管理(lǐ)體制雖然能精确估算客戶排隊的(de)用時，但成本太高(gāo)，也不易推廣。

　　 其次，在處理(lǐ)客戶等候時間這一(yī)問題上，最好的(de)方法是大堂工作人員的(de)高(gāo)效引導。客戶在大堂休息等待時，管理(lǐ)他們(men)的(de)預等待時間是非常重要的(de)。在大堂工作人員的(de)引導下，客戶所滿意的(de)等候時間得到合理(lǐ)确認，然後将預期等候時間控制在客戶能夠接受的(de)範圍之內(nèi)，由此，他們(men)也不會過于焦急而心生不滿。

　　 再次，對于來網點辦理(lǐ)業務的(de)客戶或是有(yǒu)潛力進行(xíng)交叉銷售的(de)客戶來說，估算其實際等候時間是相當重要的(de)。招聘、培訓并努力留住優秀的(de)員工是減少網點服務中各種變化、縮短(duǎn)客戶營銷時間以及快速成交的(de)關鍵，而這些因素也能最大限度地(dì)減少客戶等候時間。

　　 最後，員工培訓也是必不可(kě)少的(de)。培訓員工積極引導以及幫助客戶有(yǒu)效使用自(zì)助服務機(jī)以及其它智能輔助工具，也是加速辦理(lǐ)業務的(de)進程的(de)重要途徑。

　　 總之，在銀行(xíng)網點中優化客戶等候時間，為(wèi)每位客戶估算他們(men)的(de)預等候時間，将成為(wèi)網點的(de)一(yī)大競争優勢。隻有(yǒu)不斷提高(gāo)服務水平的(de)銀行(xíng)，才能讓客戶放心、舒心、忠心。