1、 管理(lǐ)者都渴望每一(yī)個員工都是那個能把信送給加西亞的(de)人

跨界競争、行(xíng)業內(nèi)競争、團隊間競争都越來越激烈，每一(yī)天、每一(yī)分甚至每一(yī)秒都有(yǒu)組織在衰退、在掙紮甚至被無情淘汰，于是大多數管理(lǐ)者變得越來越沒有(yǒu)耐心，越來越急功近利，他們(men)的(de)思維也在越來越簡單——更傾向于忽視(shì)過程，隻要結果。于是向員工要“執行(xíng)力”成為(wèi)很多管理(lǐ)者管理(lǐ)下屬的(de)唯一(yī)途徑——組織有(yǒu)問題，就是員工缺乏“執行(xíng)力”。

——“我們(men)的(de)員工就是不行(xíng)啊，一(yī)點主動意識都沒有(yǒu)”

——“我們(men)的(de)員工效率太低(dī)啦”

——“他們(men)的(de)能力太弱了，最基本的(de)服務流程規範都做(zuò)不到”

——……

于是，我經常會被這樣的(de)言論淹沒，很多管理(lǐ)者遇到任何問題都偏向于抱怨下屬的(de)執行(xíng)力問題，總是認為(wèi)員工的(de)能力不行(xíng)或素質不行(xíng)，有(yǒu)的(de)甚至會總結出這是90後或者95後普遍的(de)責任心問題，都充滿着同一(yī)個疑問：為(wèi)什麽我的(de)員工不是那個能把信送給加西亞的(de)人呢(ne)？

2、能把信送給加西亞除了人的(de)主觀意志外，根本保障還是組織指引

《把信送給加西亞》作為(wèi)執行(xíng)力的(de)典範被瘋狂傳播，仿佛組織發展的(de)濟世良藥就是員工都成為(wèi)羅文這樣不講條件、不打折扣的(de)完成任務的(de)人。但是，羅文并不是一(yī)個被随意挑選的(de)人——有(yǒu)人對總統說：“有(yǒu)一(yī)個名叫羅文的(de)人，有(yǒu)辦法找到加西亞，也隻有(yǒu)他能找得到”。——大家喜歡後面的(de)結果，但都有(yǒu)意無意的(de)忽略了這件事背後的(de)涵義。

首先，這個人是有(yǒu)人推薦的(de)，他的(de)綜合能力是得到了檢驗和(hé)認同的(de)。

其次，羅文在尋找加西亞的(de)過程中，得到了大量的(de)信息支援，并不是一(yī)個人像一(yī)隻無頭蒼蠅一(yī)樣亂碰亂撞就找到了加西亞的(de)。我相信，如(rú)果在當時的(de)情況下，沒有(yǒu)組織的(de)指引，即使他有(yǒu)強烈的(de)意願去(qù)完成這個任務，恐怕也難以達成目标。

而對于我們(men)很多組織而言，剛好忽視(shì)了這最重要的(de)兩點。

第一(yī)，我們(men)很難找到這樣的(de)人才；

第二，我們(men)沒有(yǒu)給員工足夠的(de)指引或者支撐。

我也承認“把信送給加西亞”是執行(xíng)力的(de)最高(gāo)境界，但是作為(wèi)管理(lǐ)者不要指望企業的(de)每個員工都是羅文，而我們(men)可(kě)以提供足夠的(de)指引讓每個員工都能最大程度的(de)發揮執行(xíng)力，最重要的(de)是讓普通人出色的(de)完成組織的(de)基本任務。

3、執行(xíng)力的(de)本質不在于個人，而在于組織的(de)制度和(hé)規範

很多在這個組織裏執行(xíng)力非常高(gāo)的(de)人，到了那個組織後，執行(xíng)力卻并不如(rú)以前那麽強，他們(men)有(yǒu)可(kě)能就在這個新的(de)組織裏或者懶散或者拖延或者推诿，時間一(yī)長(cháng)有(yǒu)部分人就開始平庸，還有(yǒu)部分人可(kě)能再換一(yī)個組織，其實這讓我有(yǒu)了一(yī)個全新的(de)認識——執行(xíng)力的(de)本質不在于個人，而在于組織的(de)制度。就像如(rú)果你把一(yī)個組織內(nèi)最優秀的(de)員工與另外一(yī)個組織裏較差的(de)員工調換崗位，你會發現可(kě)能較差的(de)員工會變現越來越好，而優秀的(de)員工可(kě)能會越來越普通。

而且現在人們(men)的(de)生活品質提高(gāo)了，很多人追求更自(zì)由、更舒心、更安逸的(de)工作，除非有(yǒu)高(gāo)薪的(de)刺激作用，否則隻想片面的(de)依靠員工個人的(de)自(zì)覺性去(qù)提高(gāo)執行(xíng)力，是越來越不現實了，所以制度上的(de)完善與約束，才是提高(gāo)執行(xíng)力的(de)根本！

在我們(men)日常工作中，我們(men)早就注意到了很多的(de)問題，但是我們(men)熟視(shì)無睹，很少深究，總是寄希望于基層員工能夠自(zì)覺主動的(de)去(qù)完美的(de)執行(xíng)。

例如(rú)：我們(men)的(de)制度上寫明，要提供“微笑服務”。然而員工在實際過程中總是會打折扣，或者面無表情不微笑，或者幹脆表露出不耐煩的(de)情緒，當因為(wèi)未提供微笑服務而導緻暗訪扣分的(de)時候，基層員工最擅長(cháng)跟領導讨價還價認為(wèi)态度柔和(hé)就行(xíng)不需要微笑。于是這樣反反複複，最後服務水平就徹底的(de)下來了而且很難上去(qù)了。

又再如(rú)：網點服務過程中如(rú)果出現了個别顧客沒有(yǒu)關懷到位，就認為(wèi)是網點人員太少不充足；如(rú)果出現了員工積極性不高(gāo)，就認為(wèi)工資太低(dī)，員工沒有(yǒu)幹勁；如(rú)果員工效率較低(dī)，辦理(lǐ)業務時間長(cháng)，就認為(wèi)系統響應速度太慢影響進度……總之，我們(men)總是會給自(zì)己找各種各樣的(de)理(lǐ)由，殊不知，我們(men)有(yǒu)沒有(yǒu)發現我們(men)制度中存在的(de)問題呢(ne)？

如(rú)果我們(men)嚴格的(de)要求三米八齒微笑服務，員工是不是就清楚的(de)知道(dào)什麽是微笑，如(rú)果我們(men)嚴格要求與客戶交流對視(shì)的(de)過程必須要有(yǒu)微笑，員工是不是就清楚了什麽時間該微笑，如(rú)果我們(men)對做(zuò)到微笑服務的(de)給予獎勵和(hé)表揚，員工是不是就會笑的(de)更燦爛；如(rú)果我們(men)明确每一(yī)個崗位的(de)職責，考慮到各種可(kě)能出現的(de)狀況，明确每種情況下每個員工的(de)職責，是不是能夠避免有(yǒu)的(de)客戶關懷不到位呢(ne)，如(rú)果我們(men)做(zuò)好員工的(de)排班調休薪資晉升渠道(dào)職業規劃等工作，讓員工每天的(de)工作都充滿希望，員工是不是會更有(yǒu)積極性呢(ne)？如(rú)果我們(men)加大員工的(de)培訓，給員工更多的(de)機(jī)會去(qù)學(xué)習去(qù)犯錯去(qù)體驗，員工是不是在面對客戶時會更熟練更得心應手呢(ne)？

總之，任何一(yī)個問題，當它出現時，作為(wèi)管理(lǐ)者都應該想一(yī)想，制度在哪裏出問題了呢(ne)？

4、總結：執行(xíng)力是可(kě)以設計、培養和(hé)檢查出來的(de)

執行(xíng)力不是空洞的(de)口号，不是依賴或者企望每個員工都是優秀員工，不是奢望人人自(zì)動自(zì)發自(zì)覺，而是靠系統、健全的(de)制度設計。管理(lǐ)者明确任務，員工絕對服從，管理(lǐ)者制定清晰的(de)流程，員工可(kě)以主動出擊，最後通過管理(lǐ)者的(de)檢查與員工的(de)自(zì)查圓滿完成任務。

同時，我也希望每個員工都能夠真正向羅文學(xué)習，為(wèi)組織着想，真正在組織一(yī)天就好好的(de)為(wèi)組織服務，就盡心盡力為(wèi)客戶服務，時間怎麽過都是一(yī)天，為(wèi)什麽不能投入百分之百的(de)精力在八小時的(de)工作上了，這樣既充實又能讓自(zì)己得到成長(cháng)。

     

       作者：鮑海霞   河南君友咨詢管理(lǐ)有(yǒu)限公司高(gāo)級研究員