網點發展方向探究

現如(rú)今，随着社會大衆收入的(de)增加，其對自(zì)身财産管理(lǐ)與規劃的(de)需求也随之增加。同時，相比較對公業務來說，銀行(xíng)開展個人業務受政策的(de)影響小且見效快。這就促使越來越多的(de)銀行(xíng)開始大力發展其個人業務。在經營個人業務中，網點則承擔了越來越重要的(de)角色。打造優質網點、标杆網點成為(wèi)各家銀行(xíng)共同的(de)發展方向。

關于網點功能的(de)改造，工商(shāng)銀行(xíng)從2003年(nián)就已經開始着手實施。2003年(nián)工商(shāng)銀行(xíng)率先開始進行(xíng)“個人理(lǐ)财中心核心競争力項目”其借鑒海外網點經營模式通過專業項目咨詢公司開始在全國(guó)範圍內(nèi)的(de)試點城市(shì)打造适合現代化金融服務營銷發展模式的(de)優質理(lǐ)财網點。随後，2005年(nián)建設銀行(xíng)也開始通過聯合其海外合作夥伴美洲銀行(xíng)的(de)海外團隊開始設計規劃适合自(zì)身發展的(de)“藍海計劃”的(de)網點改造活動。中國(guó)銀行(xíng)、農業銀行(xíng)也陸續于2008、2009年(nián)借助奧運會和(hé)上市(shì)的(de)契機(jī)開展大規模的(de)網點建設活動。伴随着四大國(guó)有(yǒu)銀行(xíng)的(de)改造，股份制銀行(xíng)也陸續開始推出自(zì)己的(de)個人業務品牌和(hé)網點建設計劃。例如(rú)招商(shāng)銀行(xíng)的(de)“金葵花”、交通銀行(xíng)的(de)“沃德财富”及深發展的(de)“天玑财富”等等。

這無外乎都标志着各家銀行(xíng)已經努力開始将個人業務列入自(zì)身發展的(de)重點方向，那麽在現如(rú)今銀行(xíng)應當怎樣定位網點的(de)功能與作用，應當怎樣更好的(de)開展網點的(de)建設呢(ne)？銀聯信表示應該從以下三點來考慮：

網點的(de)功能與定位

對于普通的(de)社會大衆來說，他們(men)與銀行(xíng)接觸的(de)最主要的(de)渠道(dào)就是在街道(dào)社區中設立的(de)銀行(xíng)營業網點了。

由于曆史原因，我國(guó)銀行(xíng)業在長(cháng)期以來處于四大行(xíng)壟斷的(de)經營環境下，網點自(zì)身則有(yǒu)着濃重的(de)“事業機(jī)關”辦事作風。當時，銀行(xíng)網點對于客戶也僅僅是一(yī)個進行(xíng)存取款的(de)“辦公部門”。不論是對于客戶還是對于銀行(xíng)本身來說這種關系都是默認和(hé)接受的(de)。但随着市(shì)場化的(de)不斷加強，衆多的(de)以股份制銀行(xíng)為(wèi)代表的(de)競争對手加入到原有(yǒu)的(de)市(shì)場競争之中。也就促成了銀行(xíng)經營模式的(de)轉變，也同時加速了銀行(xíng)對網點服務營銷功能的(de)加強。現階段銀行(xíng)網點都本着“以客戶為(wèi)中心”的(de)理(lǐ)念來設計和(hé)經營。各家行(xíng)不約而同的(de)把網點打造成為(wèi)一(yī)個銀行(xíng)服務于客戶的(de)金融場所。

在這種環境下網點對于銀行(xíng)最終要起到的(de)作用就是：業務處理(lǐ)的(de)平台、服務展示的(de)平台以及産品銷售的(de)平台。

如(rú)今，對于普通客戶來說，到網點可(kě)以通過櫃台及自(zì)助服務設備來滿足客戶簡單業務處理(lǐ)的(de)需求。對于中高(gāo)端客戶來說，到網點可(kě)以通過衆多的(de)金融産品（及服務）與客戶經理(lǐ)的(de)指導、建議滿足客戶對資産管理(lǐ)的(de)需求。以至于随着銀行(xíng)開始關注資産達到制定層級的(de)（500萬人民币及以上）客戶，特定的(de)網點則會承擔更多身份、地(dì)位展示及客戶關系發展、維護的(de)功能。

就現階段來說，張鵬認為(wèi)，銀行(xíng)最關注的(de)則是：1.如(rú)何通過網點來展示銀行(xíng)的(de)形象來傳達自(zì)身品牌，并在目标客戶中形成良好的(de)口碑。2.如(rú)何利用網點建立起産品銷售的(de)平台，同時維護好對網點貢獻大的(de)目标客戶，為(wèi)後續可(kě)持續發展奠定基礎。

必要的(de)硬件是建設網點的(de)基礎

從客戶的(de)角度出發，當他進入到一(yī)家陌生銀行(xíng)的(de)網點，網點的(de)硬件決定着他對這家銀行(xíng)的(de)第一(yī)印象。網點廳堂的(de)環境是否整潔、配套的(de)設施是否齊全、相關設備是否便于操作、座椅是否舒适等等都會納入到客戶的(de)評價體系之中。

所以說，網點的(de)內(nèi)部的(de)環境的(de)再造及相應服務設施的(de)配置是實現網點功能轉變的(de)基礎。很難想象一(yī)個50㎡的(de)內(nèi)部僅有(yǒu)3個櫃台的(de)客戶隻能站立排隊辦理(lǐ)業務的(de)網點能夠維護好自(zì)身客戶，同時創造出良好的(de)營銷業績。按照一(yī)個标準化、全功能的(de)網點來規劃，對于網點的(de)應當有(yǒu)如(rú)下要求：網點要有(yǒu)不同的(de)業務功能分區、且不同功能分區內(nèi)物品工具（及人員）配置齊全。

按照新形勢的(de)劃分，網點可(kě)劃分為(wèi)以下幾個區域：

業務辦理(lǐ)區：是網點最傳統的(de)核心的(de)區域。其區域的(de)主要作用就是通過櫃員來處理(lǐ)客戶的(de)業務。在網點經營模式的(de)轉變過程當中，業務辦理(lǐ)區還應當在此基礎上賦予服務質量反饋（例：增加服務評價系統考核服務質量）與産品宣傳展示（例：櫃面營銷展闆及櫃員推薦等）的(de)功能。通過對服務與營銷的(de)精細化展示加強客戶對銀行(xíng)的(de)認可(kě)度。

自(zì)助服務區：是為(wèi)了滿足客戶處理(lǐ)低(dī)價值（小額存取款）及非現金（轉賬、網銀、補登折）業務設立的(de)服務區域。對于銀行(xíng)來說此區域在滿足客戶快速處理(lǐ)自(zì)身業務同時，最主要的(de)目的(de)就是分流低(dī)價值業務将櫃面服務資源傾斜向能夠給網點帶來利潤的(de)優質業務。網點則應當按照其自(zì)身規模配置相應得自(zì)助服務終端。

咨詢引導區：是網點向着現代化發展最突出的(de)體現。該區域是網點大堂人員接待客戶的(de)主要陣地(dì)，也是對進入網點的(de)客戶進行(xíng)咨詢、引導、甄别與分流的(de)最重要的(de)區域。不同于傳統型網點，咨詢引導區滿足銀行(xíng)對客戶的(de)關注及前期服務。有(yǒu)效的(de)對客戶進行(xíng)關注，指導客戶完成相應業務的(de)前期準備事項，指導客戶到合适的(de)渠道(dào)去(qù)處理(lǐ)業務都是能夠給網點廳堂秩序及服務效率帶來有(yǒu)效的(de)提升。

休息等候區：是網點提供客戶休息等候的(de)區域，同樣也是最好的(de)宣傳展示的(de)區域。不少網點都忽視(shì)了該區域的(de)營銷展示作用，隻是放上一(yī)定數量的(de)座椅讓客戶坐下等待。其實在等候區周邊布置一(yī)些諸如(rú)折頁架、海報夾之類的(de)營銷陳列可(kě)以有(yǒu)效起到展示、宣傳作用。如(rú)果條件允許的(de)話可(kě)以在客戶等候區前方配置電視(shì)等多媒體終端，可(kě)以有(yǒu)效的(de)在打發客戶等候時間的(de)同時達到宣傳展示産品的(de)目的(de)。

理(lǐ)财服務區：是給網點帶來利潤的(de)主陣地(dì)，也應當是網點需要重點經營發展的(de)方向。其區域的(de)主要作用是客戶經理(lǐ)進行(xíng)産品營銷、客戶關系維護的(de)陣地(dì)也是中高(gāo)端客戶享受金融服務的(de)場所。對于網點來說此區域應當與網點其他區域有(yǒu)一(yī)定物理(lǐ)間隔，用以保護客戶的(de)隐私。同時需要打造更加優質、尊貴的(de)環境用以凸顯客戶的(de)身份。當然最主要的(de)還是應當配置客戶經理(lǐ)專屬的(de)辦公室及相應配套辦公設施用于接待、服務優質客戶。

健全內(nèi)部管理(lǐ)體系是網點重點改進的(de)方向

在現階段，各家銀行(xíng)已經初步完成了對網點硬件的(de)改造；同時，相應的(de)崗位人員也基本配置到位，但是在網點的(de)實際運營中仍然存在着這樣或那樣的(de)問題。隻要對網點觀察一(yī)段時間就不難發現出現類似這樣的(de)事件。

某日，營業廳中客戶正常在辦理(lǐ)業務。此時，大堂經理(lǐ)在櫃台邊協助櫃員忙着向感興趣的(de)客戶推薦基金産品。這時，新進入網點的(de)客戶卻沒有(yǒu)人關注與引導。有(yǒu)的(de)客戶直接沖到了櫃台向處理(lǐ)業務的(de)櫃員咨詢起問題，有(yǒu)的(de)客戶又因為(wèi)不會填寫單據直接拿到櫃台讓櫃員幫着指導填單，還有(yǒu)的(de)客戶因為(wèi)不知道(dào)到哪裏辦一(yī)直在廳堂中張望。如(rú)此這般，一(yī)方面造成了網點廳堂的(de)混亂；另一(yī)方面，也降低(dī)了客戶來網點的(de)到店體驗。倘若這時廳堂中出現混亂或突發事件可(kě)能大堂經理(lǐ)就必須停下手頭的(de)營銷來盡快處理(lǐ)，造成了營銷機(jī)會的(de)錯失。這典型是由于崗位職責的(de)不明确，導緻櫃外人員的(de)作用沒有(yǒu)得到有(yǒu)效發揮。在網點中确立了櫃外團隊後，出現了大堂經理(lǐ)與客戶經理(lǐ)崗位。大堂經理(lǐ)的(de)主要工作應當是負責在廳堂管理(lǐ)秩序，迎候并幫助客戶處理(lǐ)問題。而在發現了營銷機(jī)會的(de)時候，大堂經理(lǐ)應當及時将客戶引導至客戶經理(lǐ)或理(lǐ)财專員處讓其開展後續跟進及營銷。而确保自(zì)己仍然守候在廳堂中進行(xíng)基礎服務工作。這樣就能确保服務營銷的(de)層次。同時又避免了營銷機(jī)會的(de)流失。

在網點開展全員營銷時還會出現以下這樣的(de)場景。因為(wèi)要進行(xíng)業績考核，所以網點每名員工都承擔了産品的(de)營銷任務。當櫃員遇到辦理(lǐ)業務的(de)客戶時發現客戶有(yǒu)産品購買的(de)希望就抓住客戶不放使勁勁的(de)介紹産品，使得本來3分鍾能辦完的(de)業務辦理(lǐ)了30分鍾。與此同時，網點的(de)大堂經理(lǐ)、客戶經理(lǐ)也都在廳堂尋找着目标的(de)客戶推薦相關産品。這樣就造成櫃外客戶大量的(de)積壓且得不到有(yǒu)效關注，造成等候的(de)客戶越發的(de)不滿及抱怨。誠然，通過此種方法可(kě)能會達到一(yī)定程度的(de)産品銷售業績提升，但是如(rú)果以後還有(yǒu)類似的(de)産品難道(dào)還需要這樣的(de)“大混戰”才能夠成功完成任務？ 我們(men)可(kě)否采取更有(yǒu)效的(de)辦法達到更高(gāo)效的(de)産品銷售？如(rú)果客戶經理(lǐ)能更好的(de)管理(lǐ)好客戶信息，能夠對本網點之前購買過類似産品或有(yǒu)部分閑置資金的(de)客戶做(zuò)出梳理(lǐ)并通過電話進行(xíng)更有(yǒu)針對性的(de)推薦效率是不是能更高(gāo)些？如(rú)果大堂經理(lǐ)、櫃員在日常接觸客戶或辦理(lǐ)業務中發現有(yǒu)購買需求的(de)客戶采用将客戶直接引薦或把客戶信息記錄下來在班後統一(yī)傳遞至客戶經理(lǐ)處讓客戶經理(lǐ)進行(xíng)後續跟進營銷的(de)方式處理(lǐ)，廳堂秩序及櫃面服務的(de)效率會不會更好一(yī)些？如(rú)果在輔之以一(yī)套适合的(de)績效分配體系，那麽廳堂的(de)效率、大家的(de)業績及收入都能夠的(de)到有(yǒu)效的(de)保障。但是造成目前這種局面卻凸顯着網點對于優質客戶信息維護不力、客戶經理(lǐ)工作開展不到位、各崗位缺少營銷協作等問題。同時也體現了絕大多數網點隻注重營銷而忽視(shì)對客戶進行(xíng)後續維護，缺少客戶管理(lǐ)的(de)意識。

通過以上兩個案例可(kě)以說明，網點的(de)硬件設施的(de)配置隻是基礎當中的(de)基礎，要想打造成有(yǒu)競争力的(de)網點就必須輔之一(yī)套與現代網點經營管理(lǐ)相适合的(de)管理(lǐ)規範相才能夠實現網點運作模式真正的(de)轉變。

轉變網點經營模式、進行(xíng)網點建設不僅僅是簡單裝修并配置人員和(hé)辦公家具這樣簡單。對于銀行(xíng)來說現階段最主要的(de)問題就是首先要建立、健全一(yī)套适合自(zì)身的(de)服務營銷管理(lǐ)制度，明确網點內(nèi)各崗位的(de)崗位職責及工作流程，建立、健全優質客戶管理(lǐ)體系；并同時需要在網點中切實的(de)把相關制度與流程落實到位才能夠适應網點的(de)經營模式的(de)變革。網點建設與發展的(de)路還有(yǒu)很多方面需要考慮與實踐，這也需要衆多銀行(xíng)管理(lǐ)者持續對新産生的(de)問題予以關注并解決才能更有(yǒu)效的(de)推動網點更好更高(gāo)效的(de)發展。