商(shāng)業銀行(xíng)基層網點是商(shāng)業銀行(xíng)的(de)微觀基礎，強化銀行(xíng)網點建設，加快網點功能轉型，是我國(guó)商(shāng)業銀行(xíng)應對當前經濟金融環境變化的(de)必由選擇，網點轉型的(de)成功與否，關系到商(shāng)業銀行(xíng)價值創造能力與核心競争力的(de)高(gāo)低(dī)，對商(shāng)業銀行(xíng)健康穩定運行(xíng)發揮着極其重要的(de)作用。

近年(nián)來，随着經濟發展和(hé)技術進步，銀行(xíng)客戶對于銀行(xíng)網點服務的(de)需求正在發生着深刻的(de)變化。傳統的(de)銀行(xíng)存取款和(hé)結算服務已經很難滿足客戶多樣化的(de)需求，加之外資銀行(xíng)對于國(guó)內(nèi)傳統商(shāng)業銀行(xíng)的(de)沖擊，他們(men)帶來的(de)新鮮經營理(lǐ)念、管理(lǐ)模式、創新産品等，都使得國(guó)內(nèi)銀行(xíng)間的(de)競争愈加激烈。因此，銀行(xíng)網點必須從基礎設施、業務流程、金融産品和(hé)運營管理(lǐ)等各個方面進行(xíng)大膽地(dì)創新變革，才能滿足客戶多元化需求，順應社會發展趨勢，提高(gāo)銀行(xíng)經營效益。

商(shāng)業銀行(xíng)的(de)網點轉型已勢在必行(xíng)，細分其原因，首先是源于發展戰略的(de)要求。随着對外開放程度的(de)日益提高(gāo)，外資銀行(xíng)進駐中國(guó)，中外銀行(xíng)都把主攻目标放在了國(guó)內(nèi)金融市(shì)場，同業競争愈加激烈，國(guó)內(nèi)商(shāng)業銀行(xíng)傳統金融産品與服務的(de)差異性日趨縮小；同時，風險管理(lǐ)和(hé)利潤增長(cháng)要求提高(gāo)，商(shāng)業銀行(xíng)必須重新審視(shì)自(zì)身的(de)發展策略與經營方式，尋找新的(de)利潤增長(cháng)點，突出零售銀行(xíng)業務發展的(de)重要性，就必須改變過去(qù)相對單一(yī)的(de)負債業務和(hé)簡單的(de)個人中間業務向全方位、多層次的(de)負債、資産、中間業務相結合的(de)多功能個人金融服務的(de)轉變。

其次源于客戶需求的(de)轉型要求。“以客戶為(wèi)中心，得客戶者得天下”已經成為(wèi)商(shāng)業銀行(xíng)經營管理(lǐ)的(de)重要理(lǐ)念，争奪優質客戶更是實現集約化經營，用相對較低(dī)的(de)成本獲取較高(gāo)收益的(de)有(yǒu)效渠道(dào)。以客戶需求為(wèi)市(shì)場導向，加快實施競争優質客戶戰略，必然導緻網點的(de)功能和(hé)服務轉型。

第三是源于現代科(kē)技和(hé)互聯網技術的(de)應用。例如(rú)自(zì)助服務、電話銀行(xíng)、手機(jī)銀行(xíng)、網上銀行(xíng)的(de)推廣和(hé)使用，不僅在減少櫃面壓力、解放人力成本、提高(gāo)業務處理(lǐ)速度方面做(zuò)出巨大貢獻，同時也為(wèi)商(shāng)業銀行(xíng)市(shì)場運作和(hé)業務拓展提供了新的(de)平台和(hé)渠道(dào)，為(wèi)銀行(xíng)實施金融創新、客戶服務、量化管理(lǐ)提供了技術基礎，并最終導緻銀行(xíng)電子(zǐ)化時代的(de)到來和(hé)虛拟銀行(xíng)的(de)産生。

商(shāng)業銀行(xíng)網點轉型是網點業務功能、經營管理(lǐ)的(de)全面轉型，是傳統低(dī)附加值網點到現代高(gāo)附加值網點的(de)質變，轉型的(de)目的(de)是全面提升網點的(de)競争能力和(hé)價值創造能力。

銀行(xíng)網點轉型導緻銀行(xíng)成本下降，盈利水平提高(gāo)。随着網絡信息技術的(de)迅猛發展，網點空心化程度越來越深，建立在物理(lǐ)網點、人員數量上的(de)傳統銀行(xíng)，其信息規模優勢正在被網絡銀行(xíng)無限延伸的(de)信息擴展效應所取代。建立一(yī)套網絡銀行(xíng)系統，所需投資遠大于建立一(yī)個傳統的(de)營業場所。同時，以自(zì)助銀行(xíng)、電話銀行(xíng)和(hé)網上銀行(xíng)為(wèi)代表的(de)新的(de)服務手段的(de)出現，使銀行(xíng)不再單純依靠網點和(hé)櫃台擴展來擴大規模，從而實現低(dī)成本擴張。另外，“以客戶為(wèi)中心”的(de)服務模式和(hé)一(yī)攬子(zǐ)産品配置模式的(de)運用，降低(dī)了客戶的(de)維護成本及單項業務的(de)營銷成本，以上均帶來轉型後銀行(xíng)成本投入的(de)下降和(hé)盈利水平的(de)提升。轉型後有(yǒu)助于銀行(xíng)網點轉型導緻銀行(xíng)成本下降，盈利水平提高(gāo)。

網點轉型改變了商(shāng)業銀行(xíng)的(de)成長(cháng)模式與競争格局。網點轉型表面上表現為(wèi)銀行(xíng)硬件改善、産品功能提升及服務方式的(de)多元化，本質上則是經營模式與管理(lǐ)機(jī)制的(de)根本創新，不僅促進了銀行(xíng)業從粗放經營向集約、精細及專業化經營地(dì)轉變，使銀行(xíng)擺脫了過去(qù)主要依賴管理(lǐ)層與個别員工的(de)絕對能力實現增長(cháng)的(de)大起大落的(de)成長(cháng)模式，從而标志着中國(guó)銀行(xíng)業精細化管理(lǐ)和(hé)軟實力競争時代的(de)到來。

首先，商(shāng)業銀行(xíng)網點的(de)經營管理(lǐ)模式和(hé)機(jī)制創新。銀行(xíng)網點轉型本質上是銀行(xíng)管理(lǐ)模式和(hé)運作機(jī)制的(de)根本創新，包括創新客戶關系管理(lǐ)模式、建立差異化服務機(jī)制，以客戶為(wèi)中心整合服務和(hé)管理(lǐ)流程等，要以管理(lǐ)轉型為(wèi)保障，加快實施人本管理(lǐ)。要按照轉型網點崗位設置要求配備人員，充分認識到網點主任素質提升、網點大堂經理(lǐ)、理(lǐ)财經理(lǐ)及客戶經理(lǐ)人員配備的(de)重要性。同時要明确崗位職責，建立科(kē)學(xué)考核機(jī)制，清晰各業務的(de)相關流程，其重點就是以客戶為(wèi)中心，建立差别化的(de)服務渠道(dào)；以前台為(wèi)重點，以服務促營銷，逐步建立分條線、分崗位的(de)考核機(jī)制，強化績效分配對員工的(de)激勵作用。同時要優化業務流程、提升網點綜合營銷能力，包括建立集中的(de)後台處理(lǐ)中心，通過運用系統工具，促進轉型的(de)深入。

其次是現代化科(kē)技和(hé)電子(zǐ)渠道(dào)的(de)使用。商(shāng)業銀行(xíng)網點轉型是在不通過大規模增加人力資源的(de)前提下，将機(jī)械式的(de)人工服務分流到電子(zǐ)渠道(dào)，解放櫃員勞動力，提高(gāo)綜合效益。随着網絡信息技術的(de)迅猛發展，建立在物理(lǐ)網點、人員數量上的(de)傳統銀行(xíng)，其信息規模優勢正在被網絡銀行(xíng)無限延伸的(de)信息擴展效應所侵蝕。在網絡銀行(xíng)發展較快的(de)國(guó)家裏，銀行(xíng)消減傳統分支機(jī)構的(de)趨勢已十分明顯。他們(men)的(de)網上銀行(xíng)業務幾乎包括了所有(yǒu)的(de)傳統銀行(xíng)業務，并且有(yǒu)許多創新業務品種是傳統銀行(xíng)網點所沒有(yǒu)或是傳統網點無法運作的(de)。而在國(guó)內(nèi)，雖然各家商(shāng)業銀行(xíng)也相繼推出了自(zì)己的(de)網上銀行(xíng)業務，但在信貸等複雜業務方面還是涉及較少。網絡銀行(xíng)具有(yǒu)傳統銀行(xíng)五大比拟的(de)優勢，他改變了銀行(xíng)傳統業務的(de)處理(lǐ)模式，能為(wèi)銀行(xíng)客戶提供全方位、全天候的(de)便捷服務。由此可(kě)見，不管是應對境外同行(xíng)的(de)競争還是從網絡銀行(xíng)自(zì)身的(de)運行(xíng)特點與競争優勢來看，發展網絡銀行(xíng)都是大勢所趨。

同時網點轉型必須配合多級财富管理(lǐ)模式的(de)發展。多級财富管理(lǐ)模式是指銀行(xíng)按照客戶資産規模對客戶實行(xíng)分類管理(lǐ)和(hé)服務的(de)運營模式，它的(de)出現，增強了網點對客戶的(de)服務能力，對銀行(xíng)網點向銷售服務轉型有(yǒu)積極的(de)促進作用，如(rú)果多級财富管理(lǐ)模式做(zuò)到以網點為(wèi)中心，積極設計研發客戶維護的(de)科(kē)學(xué)操作體系，即可(kě)實現雙赢。

技術進步、觀念轉變和(hé)業內(nèi)人士對銀行(xíng)經營管理(lǐ)內(nèi)在規律認識上的(de)提高(gāo)促成了網點轉型，而網點轉型所帶來的(de)商(shāng)業銀行(xíng)管理(lǐ)模式、服務方式、營銷模式的(de)變化和(hé)調整，必将為(wèi)現代商(shāng)業銀行(xíng)網店經營管理(lǐ)注入新的(de)生機(jī)和(hé)活力，并使我國(guó)銀行(xíng)業不僅能夠赢得當前，而且可(kě)以決勝未來。