對于銀行(xíng)來說，大堂經理(lǐ)的(de)角色不僅僅限于為(wèi)客戶提供服務，更重要的(de)是，他占據着絕對靈魂的(de)位置。從銀行(xíng)角度來說，大堂經理(lǐ)是整個服務的(de)支撐；從客戶角度來說，大堂經理(lǐ)則是銀行(xíng)的(de)代言人。如(rú)何正确地(dì)認識自(zì)己、定位自(zì)己，做(zuò)一(yī)名出色的(de)大堂經理(lǐ)呢(ne)？

對大堂經理(lǐ)作用的(de)再審視(shì)

網點是商(shāng)業銀行(xíng)的(de)細胞和(hé)基礎，是零售銀行(xíng)業務發展的(de)重要平台。雖然以互聯網為(wèi)代表的(de)各種新興渠道(dào)蓬勃發展，但傳統的(de)物理(lǐ)網點在零售銀行(xíng)産品的(de)各種分銷渠道(dào)中仍然具有(yǒu)難以取代的(de)地(dì)位。國(guó)際著名咨詢機(jī)構Datamonitor的(de)研究顯示，對于複雜零售銀行(xíng)産品的(de)銷售，分支機(jī)構仍然是最重要的(de)渠道(dào)，而且分支機(jī)構的(de)重要性随産品的(de)複雜性而提高(gāo)。不過，物理(lǐ)網點成本最高(gāo)昂、管理(lǐ)最困難，如(rú)果其作用沒有(yǒu)充分發揮，就會成為(wèi)商(shāng)業銀行(xíng)巨大的(de)包袱。正因為(wèi)如(rú)此，國(guó)內(nèi)商(shāng)業銀行(xíng)近年(nián)來紛紛開展“網點轉型”，推動網點功能由核算交易型向營銷服務型轉變，進而改善服務效率，增強銷售能力。網點轉型的(de)直接成果，體現在硬件環境上便是各行(xíng)對網點營業大廳進行(xíng)徹底改造，使客戶在其中感到便利和(hé)舒适，并在此基礎上提出了“大堂緻勝”、“赢在大堂”理(lǐ)念，使網點在産品銷售和(hé)客戶服務方面的(de)功能最大化。

盡管在此之前，部分銀行(xíng)的(de)分支行(xíng)就已經嘗試設立大堂經理(lǐ)崗位，如(rú)中信銀行(xíng)。但多數銀行(xíng)僅僅将大堂經理(lǐ)作為(wèi)一(yī)個輔助性的(de)邊緣崗位，從事簡單的(de)客戶引導工作，可(kě)有(yǒu)可(kě)無，時有(yǒu)時無。而作為(wèi)一(yī)個全新的(de)角色和(hé)專門的(de)崗位，正是在網點轉型的(de)背景下，大堂經理(lǐ)的(de)作用才得到了重新的(de)審視(shì)：

從客戶感知角度看，大堂經理(lǐ)的(de)服務能力和(hé)水平直接影響客戶滿意度。服務是銀行(xíng)可(kě)以真正體現差别化、個性化的(de)唯一(yī)領域。對于一(yī)般的(de)客戶而言，銀行(xíng)內(nèi)部如(rú)何優秀他們(men)很難看到和(hé)了解，其對銀行(xíng)評價基本來自(zì)于從各種渠道(dào)獲得的(de)服務體驗。網點大堂是客戶進入網點的(de)第一(yī)場所，大堂經理(lǐ)是客戶最先接觸到的(de)人員，代表銀行(xíng)給客戶的(de)第一(yī)印象，是最為(wèi)直接的(de)體驗。

從市(shì)場競争角度看，大堂經理(lǐ)是實現“大堂緻勝”目标的(de)重要角色。轉型之前，網點崗位設置以自(zì)我為(wèi)中心，流程繁瑣，缺乏協調和(hé)整合。配備專職大堂經理(lǐ)，在崗位設計上強化了對服務客戶各類資源的(de)管理(lǐ)和(hé)安排。如(rú)果将網點大堂裝修得富麗堂皇，但大堂裏卻沒有(yǒu)專門協調內(nèi)外、服務全局的(de)綜合崗位，網點依然将處于無序和(hé)混亂之中，大堂緻勝根本無從談起。

從營銷服務角度看，大堂經理(lǐ)有(yǒu)助于充分發揮網點在産品銷售中的(de)作用。對于商(shāng)業銀行(xíng)而言，其營銷産品、服務客戶都是通過各種渠道(dào)來完成的(de)，物理(lǐ)網點作為(wèi)最有(yǒu)效的(de)銷售渠道(dào)，承載厚望。大堂經理(lǐ)與客戶接觸最多，能力高(gāo)低(dī)直接影響營銷水平和(hé)成果；大堂經理(lǐ)通過識别客戶、轉介客戶，在網點營銷服務鏈條中的(de)作用更是無可(kě)替代。大堂經理(lǐ)對客戶的(de)引導和(hé)分流，也有(yǒu)助于網點提高(gāo)服務效率。

“眼界決定境界”，在零售網點轉型升級的(de)背景下，對大堂經理(lǐ)作用進行(xíng)再審視(shì)，就是要在分行(xíng)層面進一(yī)步統一(yī)和(hé)深化對“大堂緻勝”理(lǐ)念的(de)認識，并作出更恰當的(de)職責定位和(hé)制度安排。

對大堂經理(lǐ)角色的(de)三種定位

大堂經理(lǐ)每天面對形形色色的(de)客戶，眼觀四路，協調八方，對外是網點的(de)“代言人”，對內(nèi)是大堂的(de)“大管家”，職責多且繁雜，但歸結起來無非是三個方面，即：識别引導、接觸營銷、關系維護。分支行(xíng)對大堂經理(lǐ)有(yǒu)着不同的(de)定位，其差異主要體現為(wèi)對三個方面職責的(de)不同側重：

“引導員”。配備專職大堂經理(lǐ)之前，網點櫃員和(hé)客戶經理(lǐ)無法分出有(yǒu)效的(de)時間和(hé)精力進行(xíng)優質客戶的(de)識别和(hé)引導，對優質客戶的(de)差别服務和(hé)對大衆客戶的(de)引導分流都無法落實。于是，部分分支行(xíng)挑出一(yī)批年(nián)紀偏大、操作速度慢但經驗豐富的(de)老員工，在網點大堂專門負責維護秩序、引導客戶，提供簡單的(de)業務咨詢和(hé)指導服務。這就是“大堂引導員”，是大堂經理(lǐ)的(de)前身。應該說，識别引導是大堂經理(lǐ)最基礎的(de)職責。但大堂引導員素質和(hé)技能往往單一(yī)，單純定位為(wèi)引導客戶，滿足不了大堂的(de)複雜情況。少數銀行(xíng)有(yǒu)時候還讓外部合作公司駐點人員甚至是網點保安“兼任”、“客串”大堂經理(lǐ)。這看似節約了人力成本，實質上完全偏離(lí)了網點功能轉變和(hé)客戶需求提升對大堂提出的(de)要求。

“客戶經理(lǐ)”。網點轉型重在提升營銷能力。部分銀行(xíng)采取直接買單等措施，更是激發網點員工營銷的(de)積極性。大堂經理(lǐ)作為(wèi)網點與客戶接觸最多的(de)崗位，在産品銷售上更具有(yǒu)天然優勢。大堂經理(lǐ)也習慣于将自(zì)己定位為(wèi)客戶經理(lǐ)，認為(wèi)衆多職責中，營銷最重要。為(wèi)突出大堂經理(lǐ)對網點營銷中的(de)推動作用，銀行(xíng)往往也将大堂經理(lǐ)歸入個人客戶經理(lǐ)序列。如(rú)工商(shāng)銀行(xíng)，明确規定大堂經理(lǐ)是個人客戶經理(lǐ)的(de)重要類别。營銷當然重要，定位為(wèi)客戶經理(lǐ)，大堂經理(lǐ)的(de)業績也易于考核。但是，大堂經理(lǐ)如(rú)直接銷售産品特别是比較複雜的(de)産品，費時費力，往往會因此弱化對客戶的(de)識别引導和(hé)關系維護。而且，為(wèi)了個人業績的(de)達成，大堂經理(lǐ)與理(lǐ)财經理(lǐ)、個人業務顧問和(hé)櫃員之間也容易産生利益沖突。

“網點經理(lǐ)”。對照轉型要求，大堂經理(lǐ)肩負管理(lǐ)和(hé)協調的(de)重擔，應成為(wèi)網點大堂的(de)領導者。為(wèi)此，部分銀行(xíng)将大堂經理(lǐ)定位為(wèi)網點經理(lǐ)。如(rú)建設銀行(xíng)(5.36,0.01,0.19%)，為(wèi)确保大堂經理(lǐ)作用的(de)充分發揮，明确網點經理(lǐ)是擔任大堂經理(lǐ)角色的(de)第一(yī)責任人，并要求網點經理(lǐ)50％以上時間用于履行(xíng)大堂經理(lǐ)職責。以零售銀行(xíng)業務見長(cháng)的(de)美國(guó)銀行(xíng)，在其網點裏卻沒有(yǒu)專職大堂經理(lǐ)，因為(wèi)他們(men)的(de)網點經理(lǐ)從早到晚最重要的(de)工作就是拿着大堂經理(lǐ)夾巡視(shì)大堂、服務客戶，是名副其實的(de)全職大堂經理(lǐ)。但在國(guó)內(nèi)，部分網點經理(lǐ)或是承擔較多的(de)內(nèi)部管理(lǐ)事務，或是需要經常外出營銷客戶，即使要求用一(yī)半時間服務大堂也難以保證。因此，有(yǒu)些銀行(xíng)，如(rú)農業銀行(xíng)部分分支機(jī)構，将大堂經理(lǐ)定位為(wèi)網點副經理(lǐ)，在網點經理(lǐ)領導下，負責統籌與協調高(gāo)櫃櫃台之外區域的(de)營銷和(hé)服務工作。

提升大堂經理(lǐ)服務能力的(de)對策建議

盡管專職大堂經理(lǐ)産生已有(yǒu)多年(nián)，但部分銀行(xíng)對大堂經理(lǐ)的(de)認識、管理(lǐ)和(hé)服務支持等方面仍有(yǒu)一(yī)些不足，比如(rú)：對大堂經理(lǐ)在網點營銷服務中的(de)重要性認識不清，忽視(shì)該崗位對專業素養和(hé)能力的(de)較高(gāo)要求，大堂經理(lǐ)兼職較多，配備不足，支撐不夠，等等。這些不足，分支行(xíng)可(kě)以從以下幾個方面進行(xíng)改進：

1．進一(yī)步完善對大堂經理(lǐ)的(de)崗位設計

應該說，大堂經理(lǐ)是網點服務的(de)靈魂，是網點的(de)資源調配者、服務組織者和(hé)團隊領導者，而不是傳統意義上的(de)“跑堂”。大堂經理(lǐ)應當在第一(yī)時間了解客戶需求，并協調網點資源為(wèi)客戶提供優質服務，對保持良好的(de)大堂秩序、緩解客戶排隊、提高(gāo)客戶滿意度等負主要責任。

當然，“定位決定地(dì)位”，大堂經理(lǐ)如(rú)何發揮作用、能發揮多大的(de)作用，取決于如(rú)何進行(xíng)角色定位。不同的(de)銀行(xíng)，或者同一(yī)銀行(xíng)的(de)不同分行(xíng)，基于各自(zì)的(de)理(lǐ)解和(hé)認識，根據不同的(de)情況和(hé)需求，可(kě)以對大堂經理(lǐ)角色進行(xíng)不同的(de)定位：如(rú)果網點客流量不大，老客戶較多，識别引導和(hé)關系維護的(de)要求不高(gāo)，可(kě)定位為(wèi)客戶經理(lǐ)，重在發揮直接營銷作用；反之，應定位為(wèi)網點經理(lǐ)或副經理(lǐ)，讓其有(yǒu)名有(yǒu)實，充分發揮管理(lǐ)大堂、協調各方的(de)作用。總之，對大堂經理(lǐ)角色定位的(de)選擇，要滿足分支行(xíng)産品營銷的(de)實際需要，要契合客戶不斷增長(cháng)的(de)服務需求。

2．推動大堂經理(lǐ)實現“專業化”和(hé)“專職化”

通常情況下，大堂經理(lǐ)有(yǒu)三個來源：一(yī)是來自(zì)于優秀的(de)櫃員，二是來自(zì)于個人客戶經理(lǐ)或個人業務顧問，三是來自(zì)于經過培訓的(de)新行(xíng)員。三種來源的(de)人員各有(yǒu)長(cháng)短(duǎn)。首先，不管來自(zì)何方，都應該建立統一(yī)準入标準，比如(rú)：具備大學(xué)本科(kē)學(xué)曆和(hé)一(yī)年(nián)以上網點工作經驗，性格外向開朗，通過網點經理(lǐ)或個人客戶經理(lǐ)的(de)崗位考試。對大堂經理(lǐ)的(de)繼續教育也要有(yǒu)明确要求，如(rú)每年(nián)參加不少于兩周的(de)脫産培訓，須在一(yī)定時間內(nèi)取得金融理(lǐ)财師（AFP）等資格認證。簡言之，大堂經理(lǐ)崗位對綜合素質和(hé)專業素養都有(yǒu)較高(gāo)要求，要堅持專業眼光，慎重選拔。

其次，要實現大堂經理(lǐ)專職化。除極少數特殊網點外，每個網點至少配備一(yī)名專職的(de)大堂經理(lǐ)，并保持相對穩定。少數分支行(xíng)的(de)大堂經理(lǐ)由網點各個崗位人員輪流擔當，或者對大堂經理(lǐ)人選進行(xíng)随意調整，這對客戶識别和(hé)關系維護都是很不利的(de)。當然，在大堂經理(lǐ)離(lí)崗、休息時，應明确由個人業務顧問或客戶經理(lǐ)接替，保證大堂經理(lǐ)在崗率為(wèi)100%。

3．豐富大堂經理(lǐ)隊伍的(de)構成方式

一(yī)是探索雙大堂經理(lǐ)制。對客戶流量密集或大堂面積較大的(de)網點，在一(yī)名大堂經理(lǐ)服務能力溢出的(de)情況下，應及時配備兩名專職大堂經理(lǐ)。兩名大堂經理(lǐ)既可(kě)以并行(xíng)，也可(kě)以明确主次，或者有(yǒu)所側重。部分網點客戶流量具有(yǒu)季節性或者時段性特征，應對大堂經理(lǐ)配置做(zuò)出彈性安排，在平時維持一(yī)名大堂經理(lǐ)在崗；在客戶流量較大的(de)季節或者時段，配置雙大堂經理(lǐ)。

二是适當配備大堂經理(lǐ)助理(lǐ)。一(yī)名大堂經理(lǐ)忙不過來，想配備兩名，又受到編制、成本等諸多限制。怎麽辦？這個時候可(kě)以引入大堂經理(lǐ)助理(lǐ)。大堂經理(lǐ)助理(lǐ)既可(kě)以由銀行(xíng)自(zì)主選聘，也可(kě)以采取勞務外包的(de)方式，委托外部勞務派遣公司招聘和(hé)管理(lǐ)。大堂經理(lǐ)助理(lǐ)的(de)崗位要求和(hé)人力成本低(dī)于大堂經理(lǐ)，主要是協助做(zuò)好客戶分流、簡單業務咨詢等事務性工作，使大堂經理(lǐ)将更多時間和(hé)精力用在更有(yǒu)價值的(de)管理(lǐ)和(hé)營銷上。

三是在建立大堂經理(lǐ)儲備隊伍。通過競聘等方式，面向網點員工和(hé)新行(xíng)員選拔一(yī)批大堂經理(lǐ)的(de)後備力量，由分支行(xíng)統一(yī)調配和(hé)使用。在網點大堂經理(lǐ)離(lí)崗的(de)時候可(kě)以機(jī)動支援，出現缺編的(de)時候可(kě)以迅速補給。

4．為(wèi)大堂經理(lǐ)提供強大技術支撐

大堂經理(lǐ)很難有(yǒu)充足時間坐下來，也沒有(yǒu)機(jī)會從容地(dì)使用各種複雜系統。因此，為(wèi)其提供方便快捷的(de)技術支撐十分重要。除綜合查詢系統、移動櫃員機(jī)之外，部分銀行(xíng)以iPad等平闆電腦為(wèi)載體，為(wèi)大堂經理(lǐ)開發出專屬的(de)手持終端設備。如(rú)建設銀行(xíng)的(de)“大堂經理(lǐ)營銷易”，可(kě)實現客戶進門識别、主動營銷、金融資訊服務等三大功能。如(rú)，客戶在叫号機(jī)刷卡取号後，通過“營銷易”可(kě)實時獲取該客戶的(de)姓名、年(nián)齡、職業和(hé)金融資産，同時還針對性提示營銷話術，大堂經理(lǐ)據此向客戶推介産品或轉介給理(lǐ)财經理(lǐ)，成功率大大提高(gāo)。

此外，中國(guó)銀行(xíng)開發場景式的(de)“網上大堂經理(lǐ)”，民生銀行(xíng)通過手機(jī)銀行(xíng)推出網點預約排号功能等，為(wèi)網點大堂引導和(hé)分流了一(yī)部分客戶，也是對大堂經理(lǐ)工作的(de)一(yī)種支持。