2015年(nián)電信4G初年(nián)，在國(guó)家經濟新常态，行(xíng)業發展新常态，電信完全競争新常态下，電信行(xíng)業也進入了新常态：一(yī)是增量不增收的(de)新常态，電信運營商(shāng)将在未來的(de)幾年(nián)面對銷售增長(cháng)利潤變化不大的(de)新常态。二是業務轉型的(de)新常态，随着語音和(hé)短(duǎn)信的(de)不斷下降，電信運營商(shāng)隻能利用流量業務和(hé)互聯網業務收入來彌補了業績的(de)下滑。三是成本控制的(de)新常态，在營改增、網間結算價格調的(de)影響下，電信運營商(shāng)的(de)投入會不斷的(de)壓縮和(hé)減少。四是電信成本下降的(de)新常态，電信運營商(shāng)為(wèi)應對競争對手的(de)競争，為(wèi)保有(yǒu)和(hé)發展新用戶必然推動産品單價的(de)下降，以保持競争力。電信産品單價越來越廉價成為(wèi)新常态；五是員工受壓的(de)新常态，在不明良的(de)行(xíng)業環境下，在指标的(de)大幅增加下，在發展舉措有(yǒu)限情況下，運營商(shāng)的(de)員工受壓受擠受苦受逼成為(wèi)新常态。六是公司轉型的(de)新常态，三大電信運營商(shāng)為(wèi)更好地(dì)應對行(xíng)業發展的(de)新常态，為(wèi)應對移動互聯網的(de)挑戰，必然加大公司轉型變革的(de)力度和(hé)深度。

在電信發展新常态下，電信運營商(shāng)的(de)發展遇到新的(de)挑戰與壓力，三大電信運營商(shāng)都期望在行(xíng)業新常态的(de)沖擊下尋找到新的(de)變革出路。

三大電信運營商(shāng)在2015年(nián)到來之際，都提了針對性的(de)發展戰略與發展戰術。中國(guó)移動提出“數字化發展戰略”，中國(guó)電信提出“一(yī)去(qù)二化新三者”發展戰略，中國(guó)聯通提出““移動寬帶領先與一(yī)體化創新”發展戰略。同時三大電信運營商(shāng)也制定了明确的(de)戰術來支撐戰略的(de)實施，如(rú)中國(guó)移動從4G競争優勢保持、産品創新、運營管理(lǐ)轉型、體制改革創新（“管理(lǐ)集中化、運營專業化、組織扁平化、機(jī)制市(shì)場化、流程标準化”）和(hé)全面強化管理(lǐ)五個方面來實施移動的(de)戰略實施。中國(guó)電信為(wèi)實現其“一(yī)去(qù)兩化新三者”新戰略和(hé)“再造新電信”的(de)戰略目标，将通過互聯網轉型戰術與新業務開展戰術來實施。為(wèi)實施這兩大戰術，中國(guó)電信将通過五方面重點工作來推動戰術的(de)實施：轉變發展模式、推動産品差異化、推進互聯網化轉型，全面深化改革激發人員活力和(hé)做(zuò)好支撐保障。中國(guó)聯通為(wèi)實現其“移動寬帶領先與一(yī)體化創新”，将通過六大工作來實現其戰略：落實目标網規劃，加快重點業務發展，全面推進經營模式轉型、提升用戶服務能力深化重點領域改革來激發動力，持續提升企業管理(lǐ)水平、堅持從嚴治企。可(kě)以發現三大電信運營商(shāng)的(de)發展戰略是明确的(de)，是适應行(xíng)業發展規律的(de)，三大電信運營商(shāng)的(de)戰術也是清晰的(de)，也是能夠從多維度地(dì)支撐運營商(shāng)戰略發展的(de)。但在實際的(de)省市(shì)工作中，為(wèi)什麽又存在着機(jī)制僵化、管理(lǐ)重疊、流程拖沓、指标難完成、工作難達标、産品同質化、客戶抗拒化、市(shì)場飽和(hé)化的(de)問題呢(ne)？同時因為(wèi)指标導向的(de)原因，各地(dì)市(shì)公司都壓力山大，指标常常完不成，員工們(men)的(de)積極性十分有(yǒu)限，員工的(de)工資收入不增長(cháng)......這些問題的(de)存在是否說明三大電信運營商(shāng)的(de)戰略與戰術制定有(yǒu)問題呢(ne)？當戰略、戰術都沒有(yǒu)問題時，那問題出在那裏呢(ne)？真正的(de)出路在那呢(ne)？本人結合自(zì)己為(wèi)三大電信運營商(shāng)培訓與咨詢十多年(nián)的(de)經驗，提出三大電信運營商(shāng)在行(xíng)業新常态下轉型變革的(de)一(yī)些新思路：

1.強驽之力不如(rú)順勢而為(wèi)

目前電信運營商(shāng)的(de)戰略戰術都是正确的(de)，不過在制定戰略時雖然适應了時代與行(xíng)業發展的(de)趨勢，但戰略的(de)實現卻有(yǒu)點空中樓閣之感，因為(wèi)實施起來很難實現。如(rú)中國(guó)移動的(de)數字化戰略需要有(yǒu)內(nèi)容作為(wèi)支撐，這正是中國(guó)移動最缺也是最難實現的(de)，而中國(guó)電信的(de)互聯網化戰略更為(wèi)困難，本身的(de)機(jī)制與文化就很難讓電信成為(wèi)互聯網公司，就如(rú)想讓一(yī)個一(yī)米五的(de)成年(nián)人變成一(yī)米八的(de)人一(yī)樣困難。所以制定戰略時不如(rú)順勢而為(wèi)，做(zuò)目前更容易實現的(de)能看到成效的(de)戰略。

2.上而下改革不如(rú)下而上改革

電信運營商(shāng)的(de)改革這十多年(nián)以來基本上都是自(zì)上而下的(de)改革，這樣的(de)改革往往是美好的(de)夢想，落實到中基層時便沒有(yǒu)了影綜，最好最有(yǒu)效的(de)改革當然是自(zì)下而上的(de)。就如(rú)一(yī)棵樹要開花結果，最重要的(de)不是樹幹而是樹根。如(rú)電信的(de)互聯網轉型，如(rú)果占電信90%的(de)中基層電信人尚不清晰什麽是互聯網思維什麽是互聯網化，那麽戰略轉型到最後不過是一(yī)個善意的(de)廢話。即便不能實施自(zì)下而上的(de)改革，在進行(xíng)自(zì)上而下的(de)改革時，是否應更多地(dì)聆聽中基層人員的(de)訴求，是否應結合中基層的(de)力量來推動自(zì)上而下的(de)改革呢(ne)？

3.戰略戰術不如(rú)行(xíng)動執行(xíng)：

正确的(de)戰略戰術，如(rú)果沒有(yǒu)有(yǒu)效的(de)執行(xíng)，所有(yǒu)的(de)戰略戰術都是水中月，鏡中花。在現有(yǒu)正确戰略和(hé)明确戰術的(de)背景下，電信運營商(shāng)需要重新思考如(rú)何讓不同層級的(de)團隊成員，特别是中基層團隊成員保證執行(xíng)力。在提升執行(xíng)力的(de)過程中，指标壓力式的(de)執行(xíng)例不如(rú)前景趨動式的(de)執行(xíng)或自(zì)發動力式的(de)執行(xíng)。

4.行(xíng)動不止不如(rú)規劃瞄準：

戰略戰術制定以後最重要當然是執行(xíng)行(xíng)動了。但三大電信運營商(shāng)在制定戰略時是否有(yǒu)想到執行(xíng)與和(hé)行(xíng)動并不是戰略實現的(de)關鍵，制定戰略前的(de)瞄準正确的(de)方向，規劃有(yǒu)效實施的(de)階段和(hé)步驟更為(wèi)重要。當戰略與戰術隻是一(yī)紙空想時，就需要回過頭來反思，究竟是否在制定戰略時并沒有(yǒu)做(zuò)到“取勢、明道(dào)”，在戰略已做(zuò)到取勢與明道(dào)時，是否戰略的(de)實施規劃偏離(lí)了實現的(de)規律，是否沒有(yǒu)考慮實施的(de)風險，是否沒有(yǒu)想清實施的(de)步驟。

5.外部推動不如(rú)內(nèi)在自(zì)發

電信運營商(shāng)的(de)戰略推動往往将重心放在制度強行(xíng)推動上，或上壓下式的(de)管理(lǐ)規範上，真正的(de)戰略推動因素應是執行(xíng)戰略實施的(de)團隊。因而要想有(yǒu)效地(dì)推動戰術的(de)實施最有(yǒu)效的(de)方法莫過于讓戰略實施團隊發自(zì)內(nèi)心的(de)理(lǐ)解戰略、支持戰略和(hé)推動戰略。所以一(yī)切戰略實施的(de)重心在于內(nèi)不在外。

6.樣樣涉及不如(rú)平衡兼顧：

三大電信運營商(shāng)采取全面的(de)戰術布局，全面的(de)戰術推動并沒有(yǒu)錯，隻是在推動全面戰術的(de)過程中要考慮不同戰術間的(de)制約與平衡作用，如(rú)中國(guó)的(de)五行(xíng)，木生火，火生土，土生金，金生水，水生木；木克土，火克金，土克水，水克火，金克木。在戰術的(de)制定過程中也需要考慮戰術間的(de)平衡關系，如(rú)機(jī)制與執行(xíng)的(de)關系，如(rú)激勵與管理(lǐ)的(de)關系，也要考慮戰術間的(de)相克關系，如(rú)成本與運營的(de)相克，指标與內(nèi)生相克。

7.重複舉措不如(rú)核心關注

電信運營商(shāng)每年(nián)的(de)年(nián)度計劃都從多個維度提出轉型和(hé)效能提升的(de)方法，常常從市(shì)場、運營、管理(lǐ)、激勵、機(jī)制、産品等多個方面提出轉型的(de)舉措，這樣大而全，伸開手打出的(de)拳是沒有(yǒu)力度的(de)，例不如(rú)手指緊握力往一(yī)處。故重複舉措不如(rú)核心關注，如(rú)在員工激勵上下功夫，全面優化現有(yǒu)的(de)激勵機(jī)制，讓中基層團隊重新煥發活力，如(rú)在産品創新一(yī)環上下功夫，制定适應市(shì)場需求的(de)産品，這樣公司的(de)業務才能再進一(yī)個台階。

8.大而全不如(rú)小而精:

電信運營商(shāng)在推動戰術實施的(de)過程都從全面的(de)因素進行(xíng)考慮，如(rú)中國(guó)移動在實施全面改革上，通過以下方面來實現：“建立新型組織體系，推進隊伍結構調整，創新開展專業化運營。理(lǐ)順協同運作機(jī)制，激發企業內(nèi)在活力。”如(rú)電信深化改革上通過以下方面來實現：“持續深化精确管理(lǐ)，提升企業運營效率，在客戶服務、網絡運維、物資采購、IT支撐、投資成本使用等方面，深化精确管理(lǐ)，向管理(lǐ)要效率和(hé)效益。”，可(kě)以發現電信運營商(shāng)在實施某一(yī)戰術實施時都是采取大而全的(de)方式，大而全就是沒有(yǒu)重點，例不如(rú)小而精地(dì)做(zuò)好某一(yī)點，做(zuò)好某一(yī)方面的(de)某一(yī)點，以點帶線，以點帶面，以最高(gāo)的(de)一(yī)點來撬動電信變革的(de)支點。

 

作者：梁宇亮(liàng)