2015/6/25 10:27:22
方向之一(yī):數據驅動的(de)銀行(xíng)
大數據時代已經悄然來臨。大數據用來描述規模巨大、類型複雜的(de)數據集合，被譽為(wèi)是繼雲計算、物聯網之後，IT 産業又一(yī)次颠覆性技術變革，引起各方高(gāo)度關注。2011 年(nián)，著名咨詢公司麥肯錫宣布“大數據”時代已經到來；近年(nián)來，IBM、甲骨文、SAP 等業界巨頭紛紛收購與大數據有(yǒu)關公司，加速布局大數據領域；2012 年(nián)，達沃斯論壇報告《大數據，大影響》稱大數據像貨币和(hé)黃金一(yī)樣，成為(wèi)新的(de)經濟資産；2012 年(nián)，奧巴馬政府宣布投資2 億美元啓動“大數據研究和(hé)發展計劃”，旨在增強對海量數據的(de)搜集和(hé)分析萃取能力。
随着數據庫和(hé)數據挖掘技術發展完善以及數據來源迅速擴展，作為(wèi)數據密集型行(xíng)業，銀行(xíng)業将在更廣領域和(hé)更深層次獲得并使用涉及客戶方方面面，更加全面、完整、系統的(de)數據，并通過挖掘分析得到過去(qù)不可(kě)能獲得的(de)信息和(hé)無法企及的(de)商(shāng)機(jī)。由此可(kě)見，金融數據密集但目前尚未充分開發的(de)商(shāng)業銀行(xíng)大有(yǒu)文章(zhāng)可(kě)做(zuò)，數據和(hé)數據應用能力将逐漸成為(wèi)其戰略性資産和(hé)核心競争力的(de)重要體現，對客戶營銷、産品創新、績效考核和(hé)風險管理(lǐ)等必将發揮日益重要的(de)作用。商(shāng)業銀行(xíng)經營方式也将從以産品、客戶為(wèi)中心過渡到以數據為(wèi)中心，數據驅動将成為(wèi)不可(kě)逆轉的(de)發展趨勢。目前，第三方支付機(jī)構擁有(yǒu)的(de)海量數據資産已經對商(shāng)業銀行(xíng)形成挑戰，未來比金融脫媒更令人擔心的(de)可(kě)能是客戶數據脫媒和(hé)信息脫媒，最終導緻客戶流失、服務能力降低(dī)。
通過大數據技術和(hé)數據挖掘分析，商(shāng)業銀行(xíng)将整合內(nèi)外部數據資源，提供全新溝通渠道(dào)和(hé)營銷手段，提升客戶體驗；豐富客戶全景視(shì)圖，挖掘既有(yǒu)客戶需求，創造新的(de)客戶需求，提升客戶價值創造能力；優化運營流程，提升管理(lǐ)精确度，研究預測市(shì)場營銷效果，提高(gāo)經營管理(lǐ)水平。具體體現為(wèi)：
一(yī)是大幅提升客戶體驗。大數據對銀行(xíng)意味着巨大商(shāng)機(jī)，運用大數據可(kě)以強化客戶體驗，提高(gāo)客戶忠誠度，那些善于利用數據分析引導決策的(de)銀行(xíng)将獲得更多競争優勢。通過大數據挖掘和(hé)分析，銀行(xíng)将由“被動”提供産品向“主動”設計産品轉變，由“廣泛撒網”營銷向“精準制導”營銷轉變，由“經驗依賴”決策向“數據依據”決策轉變；銀行(xíng)對客戶行(xíng)為(wèi)習慣和(hé)偏好進行(xíng)分類彙總，提煉出客戶需求信息，将即時或潛在需求的(de)産品和(hé)服務有(yǒu)針對性地(dì)推送給客戶；優化各類營銷資源配置，以合适的(de)營銷渠道(dào)和(hé)促銷策略對客戶實施精準營銷；為(wèi)客戶量身打造金融解決方案，推行(xíng)客戶自(zì)主定制服務，極大改善客戶體驗。
二是引導客戶及員工行(xíng)為(wèi)。大數據時代，對知識的(de)占有(yǒu)意味着從對曆史的(de)了解，轉變為(wèi)對未來的(de)預測能力。銀行(xíng)不需要見面就可(kě)以全面了解客戶和(hé)員工，将打破客戶傳統的(de)消費、理(lǐ)财等金融行(xíng)為(wèi)和(hé)員工固化的(de)操作、思考及服務行(xíng)為(wèi)模式，以數據分析引導客戶更為(wèi)理(lǐ)性的(de)金融需求和(hé)行(xíng)為(wèi)，激發員工服務創造力，進而促進銀行(xíng)發展。如(rú)通過網點、社交媒體和(hé)網絡，銀行(xíng)有(yǒu)條件及時搜集來自(zì)各個渠道(dào)、各種類型的(de)海量數據，并利用大數據技術加以整合，及時了解客戶對産品、服務、定價或政策調整的(de)反應，并及時知曉員工的(de)真實情緒。當客戶的(de)反應對銀行(xíng)有(yǒu)利，銀行(xíng)可(kě)以積極介入，實現更好的(de)營銷和(hé)服務；當客戶的(de)反應對銀行(xíng)不利，銀行(xíng)也能及時發覺并妥善處理(lǐ)，對員工的(de)動向也能及時采取相應措施加以引導。
三是指導銀行(xíng)打破固有(yǒu)經營模式。大數據時代，以互聯網為(wèi)代表的(de)現代信息科(kē)技發展，門戶網站、社區論壇、微博、微信等新型傳播方式興起，移動支付、搜索引擎和(hé)雲計算廣泛應用，在為(wèi)銀行(xíng)創造全新客戶接觸渠道(dào)的(de)同時，構建起了全新的(de)虛拟客戶信息體系，打破了銀行(xíng)固有(yǒu)經營模式。銀行(xíng)得以運用來自(zì)網點、P C、移動終端、傳感器網絡等渠道(dào)的(de)結構化、非結構化海量數據，通過高(gāo)效信息分析不斷調整自(zì)身改革戰略，在可(kě)承受範圍內(nèi)适時調整自(zì)身風險偏好，随宏觀經濟環境變化及時調整自(zì)身經營結構，從而創造先發競争優勢。通過層層交織的(de)數據網絡，編織出各種信息鏈條最終将客戶、員工與銀行(xíng)串成一(yī)個完整有(yǒu)機(jī)體，在這張嚴密的(de)信息網絡中，智慧創造價值，智慧促進發展，智慧推動變革。
在大數據支持下，未來銀行(xíng)的(de)形象可(kě)以描繪為(wèi)這樣一(yī)張藍圖：有(yǒu)整合完整的(de)客戶行(xíng)為(wèi)數據，充分了解客戶消費和(hé)投融資偏好，能夠據以實時為(wèi)客戶提供針對性服務。當客戶走入銀行(xíng)，輕輕點擊觸摸屏，銀行(xíng)可(kě)以根據指紋等生物信息快速識别其身份，并通過客戶交易及消費行(xíng)為(wèi)記錄、收入情況、各種貸款及固定還款情況推測客戶可(kě)能要實現的(de)交易需求。同時将客戶的(de)基本特征與大數據分析結果比對，推測客戶可(kě)能的(de)風險承受能力平均值及傾向性理(lǐ)财需求，為(wèi)客戶提供一(yī)款适合其性格及消費習慣的(de)個性理(lǐ)财産品，并配套産品服務推介。讓每一(yī)位客戶感覺到其享受服務的(de)專屬性，不再為(wèi)每天接收大量無針對性的(de)理(lǐ)财産品發售信息而備感頭痛。
方向之二:移動為(wèi)主、多渠道(dào)無縫銜接的(de)銀行(xíng)
以計算機(jī)網絡為(wèi)基礎的(de)互聯網成就了“互聯”的(de)扁平世界，手機(jī)、平闆電腦、網絡電視(shì)、可(kě)移動設備、物聯網… ；社交網絡、移動APP 等各類創新，正促使我們(men)加速從“互聯”世界邁向基于移動互聯的(de)“超互聯”世界。随着傳統金融機(jī)構、移動運營商(shāng)以及第三方支付機(jī)構攜手合作，移動金融領域加速崛起，銀行(xíng)業進入了嶄新的(de)移動互聯網時代。移動互聯網正在從根本上重構社會生活方式，也終将改變銀行(xíng)經營運作模式：智能銀行(xíng)+ A P P 已經深入現代生活，90 後、00 後視(shì)之為(wèi)生活常态，銀行(xíng)客戶越來越把通過各類新科(kē)技使用銀行(xíng)服務視(shì)為(wèi)理(lǐ)所當然，銀行(xíng)業務也像水、電、煤氣一(yī)樣通過科(kē)技手段提供。
在移動互聯網時代，科(kē)技創新帶來的(de)心理(lǐ)沖擊和(hé)科(kē)技創新的(de)擴散效應推動着銀行(xíng)客戶行(xíng)為(wèi)發生改變。根據馬斯洛“需求層次理(lǐ)論”，自(zì)我實現需求是人類的(de)最高(gāo)層次需求。科(kē)技創新使銀行(xíng)客戶評估時間、設定預期目标和(hé)看待自(zì)我等心理(lǐ)發生着巨大變化，人們(men)更容易滿足自(zì)我實現需求。例如(rú)，新的(de)溝通模式使客戶對時間的(de)認識改變，由工作日的(de)定時服務變為(wèi)7x24小時無間斷實時服務，客戶主體地(dì)位彰顯；無需行(xíng)員協助完成交易，客戶能從中得到傳統互動模式所沒有(yǒu)的(de)主控感和(hé)成就感；社區式銀行(xíng)使客戶歸屬感得到滿足，通過在銀行(xíng)的(de)行(xíng)為(wèi)可(kě)以找到“志同道(dào)合”的(de)夥伴，等等。而很多傳統業務需要客戶到銀行(xíng)網點辦理(lǐ)，感覺主動權在銀行(xíng)而不在自(zì)己，會讓人産生一(yī)定的(de)無力感甚至無助感。根據麥肯錫對亞洲客戶的(de)調查，客戶對主動性、可(kě)控性的(de)重視(shì)甚至高(gāo)于對價格的(de)重視(shì)。
在移動互聯網時代，科(kē)技創新日漸普及是促成銀行(xíng)客戶行(xíng)為(wèi)改變的(de)另一(yī)重要因素。随着科(kē)技進步，創新技術擴散速度越來越快，電話為(wèi)50 年(nián)，電視(shì)為(wèi)22-25 年(nián)，手機(jī)和(hé)P C 為(wèi)12-14 年(nián)，互聯網為(wèi)7 年(nián)，蘋果産品為(wèi)3年(nián)，FACEBOOK 僅用2 年(nián)，現在流行(xíng)産品往往隻需要數月時間。如(rú)果銀行(xíng)創新和(hé)改善客戶體驗的(de)速度跟不上客戶采用新科(kē)技的(de)速度，就會陷入劣勢，甚至可(kě)能因為(wèi)中介和(hé)第三方機(jī)構的(de)積極創新而流失客源。銀行(xíng)供給與消費者需求間的(de)巨大鴻溝正在被支付寶、P2P 借貸平台、餘額寶等更靈活的(de)競争對手快速填滿，将“我們(men)是銀行(xíng)”、“金融業管制很嚴”、“系統及作業流程老舊(jiù)無法配合”作為(wèi)阻礙創新的(de)借口已經行(xíng)不通。
在移動互聯網時代，銀行(xíng)客戶行(xíng)為(wèi)受技術影響分四個階段：1. 網絡和(hé)通訊媒介影響。客戶可(kě)以用自(zì)己想要的(de)方式、在方便的(de)時間使用自(zì)己的(de)錢，到銀行(xíng)櫃台的(de)必要性銳減。近10 年(nián)，美國(guó)銀行(xíng)臨櫃交易比例從50% -60% 驟減至5%，而用網絡、客服中心、ATM進行(xíng)交易已達95%，這一(yī)趨勢在中國(guó)銀行(xíng)業也越來越明顯。2. 熒屏和(hé)智能手機(jī)普及。客戶使用手機(jī)方式快速改變，手機(jī)可(kě)實現的(de)應用日益複雜，移動互聯對各行(xíng)業的(de)颠覆性影響開始出現，銀行(xíng)遠程服務向智能手機(jī)終端轉移。目前，中國(guó)智能手機(jī)普及率為(wèi)54%，而美國(guó)為(wèi)69%。3. 移動錢包（無卡、無現金）出現。移動錢包将智能手機(jī)與信用卡/ 儲蓄卡整合，使移動支付交易比例大幅提高(gāo)，客戶現金需求大幅萎縮。目前，中國(guó)手機(jī)銀行(xíng)客戶已達到一(yī)定規模，随着移動錢包業務發展，手機(jī)可(kě)能成為(wèi)很大一(yī)批客戶的(de)賬戶，加之餘額寶、京東白條、公交卡、預付卡等移動支付方式推陳出新，對基本銀行(xíng)賬戶的(de)競争将開展，銀行(xíng)與其賬戶脫鈎可(kě)能颠覆金融服務産業。4. 人人是銀行(xíng)的(de)概念得以實現。通過各種移動設備，銀行(xíng)服務無時無處不在，銀行(xíng)不再是一(yī)個地(dì)方，而是一(yī)種行(xíng)為(wèi)，客戶可(kě)以用最佳方式使用銀行(xíng)業務。
移動互聯網時代，移動化銀行(xíng)體現在三個方面：首先是地(dì)域的(de)移動。無論你在世界哪個角落，銀行(xíng)都在你身邊。随着全球一(yī)體化發展，地(dì)域間的(de)距離(lí)似乎在無形中不斷縮短(duǎn)，公司或個人都不可(kě)避免地(dì)拓寬了活動範圍，國(guó)內(nèi)城市(shì)間的(de)移動已是常事，國(guó)家間的(de)移動也越來越頻繁，或工作，或旅遊，或學(xué)習，我們(men)總希望熟悉的(de)金融環境伴随着我們(men)的(de)生活一(yī)起移動。未來銀行(xíng)必須跟上甚至引領這種變化，使城市(shì)間、國(guó)家間的(de)服務實現快速反應，國(guó)內(nèi)外一(yī)體化，本外币一(yī)體化，才能全面滿足客戶需求。第二是時空的(de)移動。利用客戶生命周期視(shì)圖實現對客戶的(de)三維立體式管理(lǐ)。如(rú)果說建立客戶統一(yī)視(shì)圖是二維管理(lǐ)，那麽建立客戶生命周期視(shì)圖才真正實現了三維管理(lǐ)。從一(yī)個人出生到消亡，一(yī)個企業創始到蓬勃發展，會遇到怎樣的(de)時間節點，每個時間節點需要與銀行(xíng)發生什麽樣的(de)關系，銀行(xíng)可(kě)以通過現有(yǒu)客戶建立這樣一(yī)條脈絡（模型），據此為(wèi)新客戶或者尚未到達某個時間節點的(de)客戶提供幫助。如(rú)，為(wèi)創業人士提供交流平台，并用創業成功的(de)案例幫助其成長(cháng)；為(wèi)剛參加工作的(de)客戶提供住房貸款、信用卡等産品；在客戶離(lí)世時為(wèi)其子(zǐ)女提供墓地(dì)貸款。甚至在客戶未到達或者剛到那個時間節點，客戶尚未清晰知道(dào)自(zì)己下一(yī)步需要什麽時，銀行(xíng)是幫助他步入人生下一(yī)個階段的(de)朋(péng)友。第三是渠道(dào)的(de)移動。任何渠道(dào)都隻是接觸客戶的(de)媒介，未來銀行(xíng)應該是觸手可(kě)及的(de)。随着智能手機(jī)普及，将生活所需的(de)一(yī)切都裝在口袋裏已經近在眼前。網點就像酒店大堂一(yī)樣，總有(yǒu)一(yī)天會從我們(men)身邊消失，取而代之的(de)是電話、視(shì)頻、指紋、人臉等電子(zǐ)化識别方式。移動支付、移動貸款、移動理(lǐ)财，不再需要到網點提供繁瑣的(de)證明和(hé)抵押材料，因為(wèi)這些都可(kě)以從銀行(xíng)系統中獲取，未來銀行(xíng)需要做(zuò)的(de)隻是為(wèi)不同客戶匹配不同産品和(hé)額度。
移動互聯網快速改變銀行(xíng)，未來銀行(xíng)将形成以網銀支付為(wèi)基礎，移動支付為(wèi)主力，網點、電話支付、自(zì)助終端、微信銀行(xíng)等多種渠道(dào)為(wèi)輔助，多渠道(dào)無縫銜接的(de)銀行(xíng)。與此同時，我們(men)要注重傳統網點的(de)轉型，網點在服務傳統客戶（那些不願意使用網絡和(hé)手機(jī)銀行(xíng)服務的(de)客戶）外，還要更多承擔宣傳、提升用戶線下體驗的(de)職能。銀行(xíng)通過各種渠道(dào)提供一(yī)緻的(de)服務，客戶也在不同渠道(dào)體驗到一(yī)樣的(de)服務。
方向之三:專業、智能的(de)銀行(xíng)
專業化銀行(xíng)是指在金融市(shì)場競争中，将某一(yī)特殊金融服務從傳統銀行(xíng)價值鏈分離(lí)，通過專業化服務和(hé)風險控制，降低(dī)運營成本和(hé)經營風險，并憑借在細分領域的(de)優勢積累獲得生存、發展和(hé)超越空間，有(yǒu)效避免過度競争下的(de)價格戰與風險邊界拓展，最終實現更高(gāo)資本回報和(hé)更快業務增長(cháng)。
20世紀70年(nián)代以來，随着電子(zǐ)化和(hé)全球化推進，金融創新速度加快，金融産業鏈被重新分解和(hé)再造。在此過程中多種專業化銀行(xíng)營運而生：信用卡和(hé)應收賬款證券化創新，使個人消費貸款業務從傳統銀行(xíng)鏈中分離(lí)出來，産生了專業化信用卡公司，其中最著名的(de)是美國(guó)運通公司；而抵押貸款證券化誕生将房地(dì)産貸款從傳統銀行(xíng)價值鏈中分離(lí)，出現了專業化抵押貸款擔保銀行(xíng)、專業化抵押貸款零售銀行(xíng)、專業化抵押貸款證券化銀行(xíng); 此外還有(yǒu)專業化教育貸款銀行(xíng)、專業化服務于金融機(jī)構的(de)清算行(xíng)、專業化發放汽車貸款公司、專業化中長(cháng)期項目貸款銀行(xíng)、專業化船舶融資行(xíng)和(hé)專業化金融産品分銷商(shāng)等，現代金融體系功能已經被分化為(wèi)多個專業化領域。
未來銀行(xíng)将緻力于提供更加專業化的(de)服務和(hé)體驗，增加客戶黏性。從美國(guó)等成熟市(shì)場發展經曆看，隻有(yǒu)少數銀行(xíng)走向“大而全”，更多銀行(xíng)走向了地(dì)區化或專業化。在金融創新和(hé)金融脫媒沖擊下，面對海量存量客戶和(hé)潛在客戶，面對同質化競争，綜合性銀行(xíng)的(de)專業化發展應重點立足規模和(hé)資本優勢，緻力于提供整套金融解決方案，包括财務戰略和(hé)管理(lǐ)、稅務規劃、內(nèi)控合規計劃、員工福利薪酬計劃、供應鏈管理(lǐ)計劃等，增加客戶黏性。同時，尋找并購專業化銀行(xíng)機(jī)會，最終成為(wèi)建立在專業化分工和(hé)專業化并購基礎上的(de)現代全能銀行(xíng)。
專業化服務也是商(shāng)業銀行(xíng)提升效率和(hé)防止過度競争的(de)有(yǒu)效途徑，并将成為(wèi)未來銀行(xíng)價值增長(cháng)點之一(yī)。随着利率逐步市(shì)場化，國(guó)內(nèi)商(shāng)業銀行(xíng)存貸款利潤空間将進一(yī)步被擠壓，中間業務收入逐漸成為(wèi)新利潤增長(cháng)點，專業化服務有(yǒu)望為(wèi)中間業務收入做(zuò)出較大貢獻。無論是依賴于專業化體驗的(de)個人客戶，還是依賴于專業戰略和(hé)計劃的(de)對公客戶，都是銀行(xíng)咨詢服務潛在客戶，為(wèi)銀行(xíng)利潤結構轉型帶來動力。以16 家上市(shì)商(shāng)業銀行(xíng)非利息收入變化為(wèi)例，從2007 年(nián)的(de)12.43% 快速上升到2014年(nián)9 月末的(de)25.26%，增幅超過一(yī)倍，未來這一(yī)趨勢還将延續。
未來，專業化服務達到一(yī)定程度的(de)銀行(xíng)必将是更加智慧和(hé)智能的(de)銀行(xíng)。“智慧”指更透徹的(de)感應度量、更全面的(de)互聯互通、更深入的(de)洞察，可(kě)以從三個層次考量：首先是卓越的(de)客戶體驗，無論是在實體網點或是虛拟網絡操作，當客戶能夠快捷、成本低(dī)廉（時間成本、财務成本、機(jī)會成本都會納入考量的(de)範圍內(nèi)）的(de)享受其當下所需服務即可(kě)謂“智慧”體驗成功。其次是銀行(xíng)內(nèi)部員工體驗，高(gāo)效簡便的(de)操作能夠帶來更多價值創造（經濟價值、精神層次的(de)滿足感及幸福指數），即可(kě)謂員工“智慧”達成。三是銀行(xíng)風險與收益平衡，銀行(xíng)自(zì)身用更少成本（監管資本、經濟資本、費用消耗）經營适當的(de)風險給投資者創造更大價值，即可(kě)謂銀行(xíng)“智慧”晉升。
智能銀行(xíng)除了智慧的(de)特征外，更加強調按照獲得洞察進行(xíng)行(xíng)動，包括即時為(wèi)客戶提供所需的(de)服務、快速調整業務結構等。智能銀行(xíng)的(de)構建貫穿銀行(xíng)前中後台，通過前中後台業務流程整合和(hé)自(zì)動化、渠道(dào)整合、客戶洞察等方式實現以客戶為(wèi)中心的(de)銀行(xíng)業務，以及優化且高(gāo)效的(de)流程助力更智慧的(de)業務決策。為(wèi)此，前台需要通過新興技術和(hé)工具來實現更方便、更全面的(de)客戶信息獲取，以敏銳的(de)洞察來了解客戶的(de)需求；銀行(xíng)中後台也需要通過業務流程整合、優化與創新來保證服務的(de)高(gāo)效性以及客戶良好的(de)服務體驗。此外，在前中後台轉型過程中需要進行(xíng)集成式的(de)風險管理(lǐ)，并建設動态的(de)業務支持基礎設施來快速靈活地(dì)響應和(hé)支持業務的(de)變化，以确保轉型的(de)成功。
方向之四:跨界的(de)銀行(xíng)
随着技術進步和(hé)市(shì)場競争加劇，行(xíng)業間相互滲透、交叉融合，已經很難對企業或者品牌清楚界定其屬性，跨界經營成為(wèi)潮流和(hé)趨勢。跨界銀行(xíng)就是銀行(xíng)依據不同産業、産品、環境、偏好的(de)消費者擁有(yǒu)的(de)共性、聯系的(de)消費特征，把一(yī)些原本沒有(yǒu)任何聯系的(de)要素進行(xíng)滲透、融合與延展，通過産品、渠道(dào)、支付等服務手段的(de)合作和(hé)經營，以赢取目标消費者好感，從而實現市(shì)場和(hé)利潤的(de)最大化。
基于移動媒介、數據經驗和(hé)專業服務支持，未來銀行(xíng)必将突破傳統服務邊界，挖掘更多利潤增長(cháng)點，銀行(xíng)服務無處不在、無所不包。麥肯錫預估，到2025 年(nián)全球将有(yǒu)三十億人被網絡連結，移動網絡将造成高(gāo)達10.8 兆美元直接經濟沖擊，金融、零售、醫療照護、教育等領域将全面掀起移動革命。移動革命的(de)特點是依托互聯網，以破壞者姿态把手伸進人們(men)想象不到的(de)領域，改變獲利工具、改寫産業遊戲規則，促使現有(yǒu)産業洗牌。銀行(xíng)業也不例外，無論主動還是被動，跨界經營時代已經開始。
首先，銀行(xíng)将會廣泛開展跨界合作關系，以即時滿足客戶需求。銀行(xíng)産品或交易将融入客戶日常生活，例如(rú)購房過程和(hé)房貸銷售結合；旅遊、汽車4S 店、零售商(shāng)等。客戶是屬于别人的(de)，不再隻屬于銀行(xíng)，銀行(xíng)隻是支撐起銀行(xíng)功能服務體系的(de)生産者、網絡和(hé)流程。銀行(xíng)必須擁有(yǒu)産品、交易和(hé)支付的(de)平台，并積極引入新技術、形成廣泛的(de)夥伴關系。如(rú)建設銀行(xíng)的(de) “Ｅ商(shāng)貿通”就是以大宗商(shāng)品、零售批發市(shì)場、物流、電子(zǐ)商(shāng)務等平台型客戶為(wèi)服務對象，為(wèi)平台及平台上的(de)商(shāng)戶、會員提供資金結算、分賬戶管理(lǐ)、托管、信貸資金監管等服務，優勢明顯。中信銀行(xíng)與百度公司共同宣布推出中信百度貼吧(ba)認同信用卡，并同步在百度貼吧(ba)推出“3D 金融服務大廳”；百度為(wèi)中信銀行(xíng)定制互聯網平台管理(lǐ)工具、信息發布工具、開發運營功能等技術支持，并提供營銷推廣、後台數據監控等服務；中信銀行(xíng)和(hé)百度還将充分利用各自(zì)在金融、互聯網領域的(de)優勢，開創基于O2O 模式下的(de)個性化“社交消費”新模式，為(wèi)用戶提供更多元的(de)消費金融服務。
其次，銀行(xíng)将會對跨行(xíng)業競争對手進行(xíng)反滲透。近年(nián)來，随着第三方支付的(de)快速發展，銀行(xíng)的(de)支付結算業務面臨嚴峻挑戰：客戶交易具體信息被屏蔽，銀行(xíng)逐漸淪為(wèi)第三方支付的(de)資金通道(dào)。據調查，去(qù)年(nián)中國(guó)第三方移動支付的(de)年(nián)度交易總額達到人民币1.2 兆元，這個數字還會快速成長(cháng)，到2017 年(nián)将逼近人民币12 兆元。對照去(qù)年(nián)中國(guó)五大銀行(xíng)的(de)營收僅人民币1.93 兆元，今年(nián)前三季僅人民币1.6 兆元，跨界搶錢的(de)網絡業者們(men)，已經把傳統銀行(xíng)逼到牆角。為(wèi)改變這樣的(de)被動狀态，國(guó)內(nèi)不少銀行(xíng)紛紛進軍電子(zǐ)商(shāng)務和(hé)其他領域。目前銀行(xíng)電商(shāng)網站有(yǒu)幾十家，建行(xíng)的(de)B2C 購物商(shāng)城已開業兩年(nián)，其他如(rú)工行(xíng)、農行(xíng)、中行(xíng)、交行(xíng)、招行(xíng)、光大銀行(xíng)、興業銀行(xíng)、民生銀行(xíng)等皆涉足電商(shāng)。平安銀行(xíng)成立了陸金所網絡投融資和(hé)房屋自(zì)主交易平台等等。
跨界銀行(xíng)的(de)依據不是簡單功能互補，而是用戶體驗性互補。據目前銀行(xíng)業競争态勢，不難判斷商(shāng)業銀行(xíng)還将進一(yī)步延伸其金融服務鏈條，拓展至客戶生活方方面面，金融服務将無處不在：未來銀行(xíng)将通過與第三方支付、旅遊網站、運營商(shāng)等外部合作資源對接，借助于第三方快速接入各大平台，形成銀行(xíng)、客戶、第三方三位一(yī)體，以金融服務為(wèi)核心、客戶需求為(wèi)導向、開源服務為(wèi)支撐的(de)新型服務模型。客戶隻要登錄銀行(xíng)網銀或手機(jī)銀行(xíng)，就能順利完成購物、買機(jī)票(piào)、看電影、訂酒店、看病、房屋買賣等一(yī)系列看似與銀行(xíng)傳統業務無關的(de)行(xíng)為(wèi)，在銀行(xíng)網點的(de)會議室裏邊享受星巴克咖啡邊完成商(shāng)務合同簽約可(kě)能也不再隻是假想。