農村信用社（以下簡稱“農信社”）銀行(xíng)化改革是我國(guó)金融體制改革中的(de)一(yī)件大事。自(zì)2000年(nián)7月江蘇省開始農信社改革試點以來，農信社銀行(xíng)化的(de)趨勢逐漸清晰、步伐逐漸加快，至2015年(nián)6月底，全國(guó)組建農村商(shāng)業銀行(xíng)（以下簡稱“農商(shāng)行(xíng)”）728家。目前，農信社銀行(xíng)化改革仍在進行(xíng)中，但帶來的(de)制度紅(hóng)利已經呈現。本文試圖分析銀行(xíng)化改革的(de)效應，提出進一(yī)步推動銀行(xíng)化改革、釋放制度紅(hóng)利的(de)建議。

制度紅(hóng)利面面觀

　　銀行(xíng)化改革帶來的(de)制度紅(hóng)利表現在多個方面，下面主要從農信社、股東、政府、客戶、農村金融市(shì)場五個角度進行(xíng)分析。

農信社發生重要轉變

　　股權結構優化，法人治理(lǐ)明顯規範。農信社在銀行(xíng)化過程中規範處置原股金，重新募集股本，發起設立了農商(shāng)行(xíng)，徹底明晰了産權關系，實現了由合作制（或股份合作制）向股份制的(de)轉變，呈現出“三化”态勢。一(yī)是股東多元化，不同投資主體參與決策監督，農商(shāng)行(xíng)聽到不同階層的(de)聲音，了解不同行(xíng)業的(de)發展情況，收到不同的(de)意見建議，使管理(lǐ)決策更加科(kē)學(xué)、制度運行(xíng)更加規範、法人治理(lǐ)更加有(yǒu)效。二是股權優化，通過設置發起人資格條件、提高(gāo)單戶投資者入股起點、發動中小企業入股，農商(shāng)行(xíng)法人股增多、占比明顯提高(gāo)，“社員多、單戶股金少，股權分散”問題得到有(yǒu)效解決，在一(yī)定程度上減弱了內(nèi)部人控制。三是治理(lǐ)規範化，農商(shāng)行(xíng)成立後，按股份确定表決權，改變了“一(yī)人一(yī)票(piào)”的(de)決策規則，增加了大股東特别是戰略投資者的(de)話語權、表決權，進而強化了産權對經營管理(lǐ)行(xíng)為(wèi)的(de)有(yǒu)效約束。很多農商(shāng)行(xíng)根據自(zì)身實際，修訂章(zhāng)程，細化“三會一(yī)層”權利義務，改進“三會一(yī)層”運行(xíng)細則，實行(xíng)獨立董事、外部監事評議制度，開展董事監事履職評價，建立起重大事項決策監督、信息披露和(hé)溝通交流機(jī)制，現代企業制度逐步規範。

　　管理(lǐ)水平提高(gāo)，服務領域顯著擴大。在銀行(xíng)化過程中，多數農信社以達标升級活動為(wèi)抓手，強化經營管理(lǐ)，改善經營狀況，并按照銀監會的(de)要求，落實《農村中小金融機(jī)構風險管理(lǐ)機(jī)制建設指引》，構建了全面風險管理(lǐ)體系，創建起風險管理(lǐ)文化。改制後，又按照銀監會《關于農村商(shāng)業銀行(xíng)和(hé)農村合作銀行(xíng)推行(xíng)流程銀行(xíng)建設的(de)指導意見》《商(shāng)業銀行(xíng)資本管理(lǐ)辦法》，調整組織架構，創建流程銀行(xíng)，強化資本約束，優化業務結構，完善績效考核，由外延式發展模式向內(nèi)涵式發展模式轉變，風險管理(lǐ)能力、核心競争力和(hé)可(kě)持續發展能力進一(yī)步得到全面提升。其中一(yī)些農商(shāng)行(xíng)還具備了拓展綜合業務、跨區域發展的(de)條件，開辦了貸記卡業務、理(lǐ)财業務、國(guó)際業務、外保內(nèi)貸，嘗試資産證券化、衍生品、做(zuò)市(shì)商(shāng)。有(yǒu)的(de)農商(shāng)行(xíng)還發行(xíng)了二級資本債、小微企業金融債券，與其他機(jī)構開展融資租賃、貴金屬租賃、商(shāng)業保理(lǐ)合作。如(rú)天津濱海農商(shāng)行(xíng)與長(cháng)城汽車股份有(yǒu)限公司合資,建立了汽車金融有(yǒu)限公司。一(yī)些農商(shāng)行(xíng)還跨區域設立分行(xíng)、發起設立村鎮銀行(xíng),由地(dì)方性商(shāng)業銀行(xíng)轉型為(wèi)區域性商(shāng)業銀行(xíng)。以上這些變化，使農商(shāng)行(xíng)擴大了業務範圍，呈現出綜合經營、跨區域發展的(de)态勢，業務收入逐漸多元化，增強了利率市(shì)場化的(de)适應能力和(hé)應對能力。

　　不良資産減少，抗風險能力大幅提升。伴随着經營管理(lǐ)水平的(de)提高(gāo)，農信社防控信貸風險的(de)能力得到增強，資産質量逐步提高(gāo)。按四級分類口徑，2010年(nián)，全國(guó)農信社不良貸款餘額、比例分别為(wèi)3183億元、5.6%，分别較2003年(nián)減少1964億元、24.12%；按五級分類口徑，2015年(nián)6月末，全國(guó)農信社不良貸款餘額4838億元，不良占比4.2%，較2011年(nián)下降1.3%。特别是農商(shāng)行(xíng)的(de)資産質量和(hé)抗風險能力遠高(gāo)于全國(guó)農信社平均水平，與其他商(shāng)業銀行(xíng)比肩。

　　經營規模擴大，盈利水平顯著提高(gāo)。改革以來，全國(guó)農信社經營規模不斷擴大，在銀行(xíng)業機(jī)構中的(de)比重不斷增加，到2014年(nián)底，資産、負債分别達到213155億元、197956億元，分别是2003年(nián)的(de)7.93倍、6.95倍；在銀行(xíng)業機(jī)構中的(de)比重分别達到12.37%，分别較2003年(nián)增加了2.67%和(hé)2.26%。同時，從圖1可(kě)以看出：長(cháng)期以來，農信社盈利水平、所有(yǒu)者權益與其資産、負債是不相稱的(de)，遠低(dī)于其他銀行(xíng)業金融機(jī)構。通過銀行(xíng)化改革，農信社逐步追趕，特别是2010年(nián)以後，速度加快，直到2014年(nián)，稅後利潤和(hé)所有(yǒu)者權益的(de)比重才與其資産、負債相吻合。

股東參與意識增強、收益提高(gāo)

　　股東是農商(shāng)行(xíng)投資者、決策參與者，銀行(xíng)化改革無疑對其産生重大影響。一(yī)是股東增強了參與意識。農信社溢價發行(xíng)股本，溢價部分基本用于消化處置不良貸款。這一(yī)做(zuò)法增強了股東風險投資意識，促其更加關注農信社經營狀況和(hé)發展前景，更加注重權益的(de)保護。二是股東積極行(xíng)為(wèi)。如(rú)積極參加會議，認真審議表決事項，真實表達意願看法，客觀提出意見建議，謹慎行(xíng)使權利義務等。有(yǒu)的(de)股東收購其他股東手中的(de)股份，增加話語權表決權，提高(gāo)影響力控制力。有(yǒu)的(de)股東針對一(yī)些重大決策事項、經營管理(lǐ)行(xíng)為(wèi)、經營成果提出質詢、提出股東議案，甚至發動其他股東采取聯合行(xíng)動。有(yǒu)的(de)大股東與農商(shāng)行(xíng)高(gāo)級管理(lǐ)人員加強溝通交流，派員到農商(shāng)行(xíng)任職，執行(xíng)董事（監事）坐班，以便及時掌握了解農商(shāng)行(xíng)信息，參與好重大事項決策。所有(yǒu)這些都是股東主動參與決策、主動要求規範治理(lǐ)的(de)重要表現。三是股東增加了收益。農信社随着經濟效益的(de)逐步提升也增強了分紅(hóng)能力，相應地(dì)股東增加了收益。如(rú)山東省已組建的(de)53家農商(shāng)行(xíng)，近幾年(nián)平均年(nián)資本收益率達到27%以上，股金分紅(hóng)比例一(yī)般在12%以上，最高(gāo)的(de)達到20%。

政府管理(lǐ)責任增強

　　通過控股公司，很多地(dì)方政府溢價購買了農商(shāng)行(xíng)部分股權，一(yī)方面增強了為(wèi)農商(shāng)行(xíng)風險兜底、為(wèi)農商(shāng)行(xíng)創造良好發展環境的(de)責任，也增強了支持農商(shāng)行(xíng)改革發展的(de)動力；另一(yī)方面以戰略投資者的(de)身份參股農商(shāng)行(xíng)，以市(shì)場化的(de)方式行(xíng)使對農商(shāng)行(xíng)的(de)管理(lǐ)，派員到農商(shāng)行(xíng)董事會（或監事會）任實職，參與農商(shāng)行(xíng)經營決策，在重大戰略問題上施加影響，從而以非行(xíng)政化的(de)手段實現了對農商(shāng)行(xíng)的(de)有(yǒu)效控制，在一(yī)定程度上保護了中小股東權益，促使農商(shāng)行(xíng)依法經營、科(kē)學(xué)發展、“改制，不變服務‘三農’”，增強了支持社會主義新農村建設的(de)力度，确保了國(guó)家金融政策落實到位。

客戶滿意度提升

　　一(yī)是滿足了多樣化金融需求。農信社改制後，向綜合經營發展，服務領域、業務範圍擴大，客戶的(de)多元化需求得到有(yǒu)效滿足。

　　二是推動了“互聯網＋”發展。伴随着銀行(xíng)化改革，農信社資源增加，員工隊伍結構優化，為(wèi)加快“互聯網+金融”創新創造了條件。通過發放銀行(xíng)卡，推介手機(jī)銀行(xíng)、網上銀行(xíng)、電話銀行(xíng)，布設ATM、POS，設立農民信息員，布設農民自(zì)助服務終端等，有(yǒu)效解決了農村金融服務一(yī)公裏問題，為(wèi)客戶帶來了極大的(de)便利。2014年(nián)，全國(guó)農信社銀行(xíng)卡發卡量達到68660萬張，占銀行(xíng)業機(jī)構的(de)13.91%；銀行(xíng)卡資金交易筆(bǐ)數金額分别為(wèi)158670萬筆(bǐ)、167840億元，分别占銀行(xíng)業機(jī)構的(de)9.31%和(hé)14.33%；ATM機(jī)11.7萬台，占銀行(xíng)業機(jī)構的(de)19.02%。 2015年(nián)1～4月份，農信通自(zì)助業務2013.74萬筆(bǐ)3496億元，手機(jī)銀行(xíng)業務772萬筆(bǐ)269億元。

　　三是促進了金融普惠。多數農信社在銀行(xíng)化進程中不僅沒有(yǒu)撤離(lí)偏遠地(dì)區、盈利差的(de)網點，而且增加了營業網點。2014年(nián)末，全國(guó)農信社營業網點78246個，較2009年(nián)增加2528個。同時，很多農商(shāng)行(xíng)還異地(dì)設立分行(xíng)、村鎮銀行(xíng)，一(yī)方面填補了部分鄉鎮金融網點的(de)空白，增強了當地(dì)金融服務的(de)充分性、多樣性；另一(yī)方面增進了當地(dì)金融機(jī)構競争，促進了當地(dì)金融服務的(de)提升，從而使廣大客戶收益。

　　四是提升了服務能力。農信社改制為(wèi)農商(shāng)行(xíng)後，資本金增多，資本充足率提高(gāo)，單戶貸款限額也相應增加，從而提升了支持“三農”的(de)能力，使優質客戶的(de)大額信貸需求得到了有(yǒu)效滿足。2015年(nián)6月末，全國(guó)農信社涉農貸款、農戶貸款分别達到7.5萬億元、3.6萬億元，分别較2010年(nián)增加3.6萬億元、1.6萬億元。

五是增加了客戶收益。農信社改制為(wèi)農商(shāng)行(xíng)後，經營趨向商(shāng)業化，在利率定價上有(yǒu)了自(zì)主權，存款利率高(gāo)于基準利率，理(lǐ)财産品收益高(gāo)于存款利率，一(yī)方面增加了客戶收益，另一(yī)方面減少了農村資金外流，吸引城市(shì)資金流入農村，增加了信貸資金來源，而貸款實行(xíng)協商(shāng)利率、差别化利率，減少了貸戶融資成本。綜上所述，農信社銀行(xíng)化使農村金融服務的(de)可(kě)得性、客戶滿意度提升。

農村金融市(shì)場日趨繁榮

　　一(yī)是跨區設立分行(xíng)。如(rú)常熟農商(shāng)行(xíng)異地(dì)設立分行(xíng)（分理(lǐ)處）28家，張家港農商(shāng)行(xíng)在青島即墨等地(dì)開設支行(xíng)9家，天津濱海農商(shāng)行(xíng)在新疆喀什、庫爾勒、阿克蘇和(hé)浙江紹興設立了分支機(jī)構。

　　二是跨區發起設立村鎮銀行(xíng)。2013年(nián)底，全國(guó)村鎮銀行(xíng)1071家，其中農村銀行(xíng)業機(jī)構發起設立的(de)498家，占比47%。在山東省內(nèi)，至2015年(nián)6月有(yǒu)村鎮銀行(xíng)109家157個營業網點，其中由農商(shāng)行(xíng)發起設立的(de)80家，占73.4%。農村銀行(xíng)業機(jī)構跨區設立分行(xíng)、發起設立村鎮銀行(xíng)，一(yī)方面實現了國(guó)家“東部支持西部、城市(shì)支持農村”、資金回流農村的(de)戰略構想，減弱了農村資金“虹吸”效應。另一(yī)方面增加了農村金融主體和(hé)營業網點，豐富了農村金融體系，進一(yī)步推動了農村金融市(shì)場的(de)競争，增添了農村金融市(shì)場的(de)活力，使農村金融服務的(de)可(kě)得性和(hé)滿意度得到較大提升。如(rú)上海農商(shāng)行(xíng)在山東、湖南、雲南等6個省市(shì)發起設立村鎮銀行(xíng)35家，其中在國(guó)定貧困縣、中西部省定貧困縣布點7家，在雲南老少邊窮等經濟落後、金融服務空白地(dì)區布點8家，成為(wèi)服務“三農”的(de)重要渠道(dào)。2014年(nián)該行(xíng)發起設立的(de)35家村鎮銀行(xíng)發放貸款127.3億元，94.4%的(de)貸款投向了農戶和(hé)當地(dì)小微企業，促進了農村經濟繁榮和(hé)城鄉協調發展，特别在阻止欠發達地(dì)區資金外流、改變貧困地(dì)區經濟狀況等方面發揮了重要作用。

　　三是參股農村金融機(jī)構。如(rú)張家港農商(shāng)行(xíng)投資吉林長(cháng)春、安徽休甯及江蘇昆山、興化、泰興等5家農商(shāng)行(xíng)，常熟農商(shāng)行(xíng)參股連雲港東方農商(shāng)行(xíng)、天津農商(shāng)行(xíng)、武漢農商(shāng)行(xíng)等6家農村金融機(jī)構，成為(wèi)戰略投資者，帶去(qù)了先進的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念、管理(lǐ)模式和(hé)管理(lǐ)技術，促進了農信社經營轉型、競争力提升，不僅改善了當地(dì)金融發展格局，而且改變了全國(guó)銀行(xíng)業發展格局。如(rú)：武漢農商(shāng)行(xíng)現已成武漢市(shì)信貸投放第一(yī)、納稅第一(yī)的(de)銀行(xíng)，在湖北(běi)省100強企業中位列44位，被評為(wèi)湖北(běi)省“良好銀行(xíng)機(jī)構”；長(cháng)春農商(shāng)行(xíng)已成為(wèi)“全國(guó)銀行(xíng)業金融機(jī)構小企業金融服務先進單位”“全國(guó)十佳農村商(shāng)業銀行(xíng)”；天津農商(shāng)行(xíng)經過5年(nián)的(de)發展，到2015年(nián)6月底資産規模翻了一(yī)番、達到2480億元，每股淨資産2.3元，位列世界銀行(xíng)業第356位、中國(guó)銀行(xíng)業第39位。以上3個典型例子(zǐ)說明：農信社通過先進幫後進、股權融合、強強聯合、城區整合、兼并重組,抱團發展，實現了“1＋1＞2”的(de)效果。這為(wèi)銀行(xíng)化攻堅以及下一(yī)步深化改革提供了有(yǒu)益探索。　

進一(yī)步釋放制度紅(hóng)利的(de)建議

　　目前，農信社銀行(xíng)化改革已取得階段性成果，但仍有(yǒu)1424家農信社、80家農合行(xíng)沒有(yǒu)完成銀行(xíng)化改革任務；一(yī)些農信社雖然改為(wèi)農商(shāng)行(xíng)，但在體制機(jī)制、經營管理(lǐ)上存在一(yī)些問題，還存在制約科(kē)學(xué)發展的(de)因素，需要進一(yī)步深化改革，釋放改革紅(hóng)利。

　　堅定不移地(dì)推進銀行(xíng)化改革。銀行(xíng)化改革已進入沖刺階段。沒有(yǒu)改制的(de)農信社應增強緊迫感，動員一(yī)切力量達到農商(shāng)行(xíng)組建标準；積極向銀監局、省聯社、當地(dì)政府彙報，争取指導幫助。省政府應進一(yī)步增強認識，加強組織領導、督導協調，使各級政府部門精準落實幫扶措施，确保實現幫扶效果。省聯社應綜合考慮縣級法人機(jī)構管理(lǐ)水平、綜合實力、發展前景，設計出每家農信社改制方案；應加強指導，牽線搭橋，組織系統內(nèi)先進的(de)農商(shāng)行(xíng)幫扶落後的(de)農信社，幫其轉變理(lǐ)念、完善機(jī)制、改進經營模式、化解資産風險，幫其引進戰略投資者、優化股權結構；對短(duǎn)期內(nèi)自(zì)身難以達标的(de)并購重組，力促全面達标，加快銀行(xíng)化改革進度。廣大股東應順應市(shì)場化潮流，增強投資理(lǐ)念、風險意識、參與意識，以實際行(xíng)動支持農信社增資擴股、化解風險、銀行(xíng)化改革。

　　堅定不移地(dì)深化改革。農商(shāng)行(xíng)要以問題為(wèi)導向，查原因，找病竈，開處方，徹底鏟除問題根源、堵塞風險漏洞和(hé)管理(lǐ)缺陷；增強股東理(lǐ)念、利益相關者（包括股東、員工、客戶、政府等）意識，積極探索适合自(zì)己的(de)法人治理(lǐ)；圍繞如(rú)何管理(lǐ)有(yǒu)效、防範風險、加快發展、提高(gāo)效益，創建科(kē)學(xué)的(de)決策機(jī)制、運行(xíng)機(jī)制；加快流程銀行(xíng)建設，加強全面風險管理(lǐ)，采用先進的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念、管理(lǐ)技術和(hé)管理(lǐ)方法，盡快提升經營管理(lǐ)水平；牢固堅持農村市(shì)場陣地(dì)，針對特定的(de)市(shì)場定位、客戶群體，在靈活方便、快捷普惠上下功夫，不斷創新服務産品，增強服務功能，拓展金融服務的(de)廣度和(hé)深度；積極創造條件，盡快挂牌上市(shì)，增強股權流動性。省聯社應改進管理(lǐ)體制，提升行(xíng)業管理(lǐ)、科(kē)技保障、結算服務、人員培訓水平；制定股權管理(lǐ)指導意見，以機(jī)制改革為(wèi)核心，指導農商(shāng)行(xíng)進一(yī)步完善公司治理(lǐ)、轉換經營機(jī)制；探索農商(shāng)行(xíng)董事長(cháng)培養遴選機(jī)制、考核獎懲機(jī)制，确保有(yǒu)能力、有(yǒu)智慧、有(yǒu)企業家精神的(de)管理(lǐ)人才擔任董事長(cháng)、領導好農商(shāng)行(xíng)。銀監部門應加強監管，督導農商(shāng)行(xíng)盡快達到監管要求；開展銀行(xíng)化改革評估，分析成效問題，确定農商(shāng)行(xíng)下一(yī)步改革發展的(de)方向，以創造新的(de)制度紅(hóng)利。國(guó)家繼續實行(xíng)涉農貸款、普惠金融優惠政策。省政府協調關系，督導公檢法等部門繼續打擊逃廢債務及騙貸行(xíng)為(wèi)，淨化當地(dì)信用環境；繼續探讨管理(lǐ)農商(shāng)行(xíng)方式方法，既能作為(wèi)戰略投資者參與好戰略決策、重大事項，做(zuò)到不缺位，又不幹預農商(shāng)行(xíng)正常的(de)經營活動，不錯位、不越位。

　　堅定不移地(dì)以人為(wèi)本、創建“三信”文化。當前，很多幹部職工缺乏信念、信心和(hé)信任，工作沒激情、沒動力，工作積極性、創造性較差。農商(shāng)行(xíng)應清醒地(dì)認識到當前的(de)嚴峻形勢、充分認識到“三信”的(de)價值，堅持以人為(wèi)本，在員工“三信”上下功夫，創建“三信”文化。一(yī)是明确企業的(de)價值觀、發展願景，讓全員有(yǒu)共同的(de)信念、共同的(de)奮鬥目标，統一(yī)全員的(de)思想行(xíng)為(wèi)。二是制定落實可(kě)行(xíng)的(de)考核辦法、合理(lǐ)的(de)薪酬制度、科(kē)學(xué)的(de)職位級差、公開的(de)競争機(jī)制、嚴厲的(de)獎懲措施，使幹部職工感到收入公平合理(lǐ)、與自(zì)己的(de)付出貢獻相匹配，單位有(yǒu)民主有(yǒu)真事，在單位工作有(yǒu)奔頭，能夠實現自(zì)身價值。三是領導幹部應加強個人修養，以身作則，帶頭講“三信”、踐行(xíng)“三信”，并把以德治行(xíng)與依法治行(xíng)結合起來，在日常的(de)經營管理(lǐ)活動中堅持不懈地(dì)倡導、引領和(hé)推動“三信”文化，提高(gāo)全員的(de)忠誠度和(hé)工作主動性。

　　堅定不移地(dì)防控好風險。當前，農商(shāng)行(xíng)既面臨着互聯網金融帶來的(de)技術風險、創新風險，也面臨着跨區域投資經營帶來的(de)并表風險，更面臨着“三期疊加”、經濟增速下行(xíng)帶來的(de)不良貸款“雙升”風險，及利率彙率市(shì)場化帶來的(de)市(shì)場風險。随着形勢的(de)發展，以上這些風險會越來越明顯、越來越大。農商(shāng)行(xíng)應高(gāo)度警惕，未雨綢缪，堅定不移地(dì)防控好風險。一(yī)是檢查評價本單位風險管理(lǐ)的(de)有(yǒu)效性，與各項監管要求相對照，找差距，列清單，定措施，該補課的(de)補課，該完善的(de)完善，盡快達到監管要求。二是加快建立風險管理(lǐ)專業隊伍，做(zuò)好風險管理(lǐ)人員的(de)任用、考核、晉升和(hé)培養教育，提升他們(men)的(de)素質技能、動力幹勁和(hé)敬業精神。三是持續開展全員風險管理(lǐ)培訓，加強政治思想教育，使員工增強防範風險的(de)意識和(hé)能力，積極主動地(dì)管理(lǐ)風險、發現風險、化解風險。四是處理(lǐ)好傳統業務與綜合經營的(de)關系，抓住存貸彙不放松，持續改進金融服務，打造核心競争力，做(zuò)好客戶關系管理(lǐ)，提高(gāo)客戶忠誠度；在鞏固好傳統業務陣地(dì)的(de)基礎上，根據自(zì)身風險管理(lǐ)水平、抗風險能力、風險偏好以及市(shì)場需求，适當發展新興業務，慎審穩健地(dì)推進綜合化經營、跨區域發展。

來源：銀行(xíng)家  作者：付兆法