本文發布恰逢2019年(nián)春分之日，桃柳着裝日日新。農諺又有(yǒu)“春分麥起身，肥水要緊跟”之說，春管、春耕、春種，春意融融，繁忙而至。

在君友公司走過的(de)20年(nián)裏，徐延軍有(yǒu)很多“幸運”的(de)時刻，恰逢中國(guó)電信改革、國(guó)有(yǒu)商(shāng)業銀行(xíng)股份制改造、放管服改革，他抓住了機(jī)遇，聚焦于通信、銀行(xíng)、政府三個領域，求精求新，與客戶建立了長(cháng)達20年(nián)的(de)不間斷合作；企業砥砺前行(xíng)之時沒有(yǒu)引入資本、或上市(shì)新三闆，而是力邀員工共同參與企業籌謀，有(yǒu)所為(wèi)有(yǒu)所不為(wèi)。

行(xíng)業未來，危機(jī)也正是轉機(jī)。無論一(yī)線還是區域城市(shì)，無論大型企業還是中、小型公司，都面臨着市(shì)場的(de)波動。起伏之間，唯有(yǒu)抓住契合自(zì)己的(de)機(jī)遇，找尋适合自(zì)身發展的(de)路徑，才有(yǒu)希望乘風破浪。“欲戴王冠，必承其重”，行(xíng)業如(rú)此，前行(xíng)者亦是。

本文基于對河南君友商(shāng)務咨詢有(yǒu)限公司董事長(cháng)徐延軍先生的(de)專訪整理(lǐ)而成，分享他在公司20年(nián)發展中的(de)故事，及對企業、行(xíng)業的(de)思考。

一(yī)、連續服務單一(yī)客戶20年(nián)

1999年(nián)5月公司成立，同年(nián)河南移動成立，由第一(yī)次提供優質服務始，雙方開始了長(cháng)達20年(nián)不間斷的(de)合作。

當時，中國(guó)移動在中國(guó)電信改革方案獲國(guó)務院批準後成立。同年(nián)，在河南統計局工作了10年(nián)的(de)徐延軍，看好市(shì)場研究行(xíng)業，離(lí)職後創辦了君友咨詢公司。成立之時，行(xíng)業內(nèi)市(shì)場集中在北(běi)上廣深和(hé)部分外資企業中，且自(zì)主開發研究少，立足本地(dì)的(de)區域性公司基本沒有(yǒu)市(shì)場。面對如(rú)此不利的(de)局面，徐延軍在思索，新生的(de)君友路在何方：是奮力争搶二手業務維持生計，還是自(zì)主研發浴火重生？徐延軍深谙創新才能發展，因此君友一(yī)邊師夷長(cháng)技，一(yī)邊投入大量精力自(zì)主研發，不斷積累，打牢根基！

偶然得知河南移動要進行(xíng)手機(jī)市(shì)場容量調查，徐延軍通過114查号幸運地(dì)聯系到對口的(de)人、對口的(de)需求，公司三個老闆一(yī)個員工全部投入進去(qù)，經過幾個月的(de)數據收集和(hé)分析研究，結合調查數據和(hé)國(guó)際國(guó)內(nèi)電信市(shì)場趨勢建立了“CUBIC”模型，并測算出了市(shì)場容量值。在2000年(nián)元旦的(de)第二天，提交了報告。在沒有(yǒu)任何預付款的(de)情況下，等待了半年(nián)，終于在6月的(de)河南移動市(shì)場經營分析會上得到認可(kě)，模型預測結果與實際“非常吻合”，由此項目款得以100%支付。

随後，河南移動圍繞神秘顧客、滿意度調查開展兩項招标，以試點方式來評判方案好壞。在試點運作中，君友在兩個項目中都做(zuò)到最好，順利中标。此後，公司開始了神秘顧客和(hé)滿意度調查等研究。同年(nián)，公司也在聯通（原網通）的(de)項目中中标，并與其合作至今。一(yī)份耕耘、一(yī)份收獲，君友公司“服務至上，産品創優”的(de)信譽品格和(hé)項目品質，為(wèi)君友與客戶建立長(cháng)達20年(nián)良好的(de)合作之旅奠定了堅實的(de)基礎。

通信、金融、政府是君友長(cháng)期聚焦的(de)三大領域，對金融行(xíng)業的(de)服務始于2005年(nián)。

時值國(guó)有(yǒu)商(shāng)業銀行(xíng)股份制改造，我國(guó)金融業首次打破壟斷融入市(shì)場，“服務”成為(wèi)銀行(xíng)戰略目标的(de)關鍵詞之一(yī)。君友公司金融業第一(yī)單服務就是鄭州中信銀行(xíng)。第二年(nián)，建行(xíng)也計劃引入第三方來評估窗口服務，招标中，負責人僅問了兩個問題，“中信銀行(xíng)誰在做(zuò)？河南移動誰在做(zuò)？”講到此，徐延軍難掩自(zì)豪之情。

當時在河南省政風行(xíng)風評議通信行(xíng)業排名中，河南移動穩居第一(yī)，中信銀行(xíng)全國(guó)總行(xíng)排名中，河南位居第一(yī)。兩者均由君友公司提供第三方監測服務，雖然在建行(xíng)招标中出價最高(gāo)，但憑借此前成功案例和(hé)已有(yǒu)口碑，公司中标，開始了和(hé)建行(xíng)長(cháng)達3年(nián)的(de)合作。

2009年(nián)，建行(xíng)的(de)招标丢了。市(shì)場研究行(xíng)業內(nèi)出現了惡性競争，打起了價格戰。丢标後，公司開始調整經營思路，施行(xíng)成熟業務同價競争，利用網點服務等培訓手段，提升企業溢價能力的(de)策略。目前，就銀行(xíng)客戶而言，河南省的(de)五大行(xíng)、12個股份銀行(xíng)中公司的(de)服務對象占到70%。

“數十年(nián)的(de)不間斷合作，并非朝夕的(de)客情維護所能實現，而在于公司長(cháng)久的(de)品牌形象，以及每一(yī)次服務時的(de)項目質量、團隊素質和(hé)後續服務。随着合作廣度和(hé)深度的(de)增加，客戶從對調查行(xíng)業的(de)懵懂理(lǐ)解，到不斷學(xué)習新思路，已然對市(shì)場研究有(yǒu)了深入理(lǐ)解，相應也要求市(shì)場研究公司不斷學(xué)習，求新求變，保持對于市(shì)場的(de)敏銳度和(hé)前瞻性”。

二、人才，不全留在北(běi)上廣

品牌的(de)力量，不僅體現在客戶忠誠度，也體現在對優秀人才的(de)吸引力和(hé)其忠誠度上。

目前，君友公司全職員工60人左右，碩士、博士生占到1/3，不是研究生基本無法進入研究團隊，執行(xíng)團隊也要求本科(kē)學(xué)曆。此外，幾位優秀的(de)研究員都曾在北(běi)、上、廣同業工作，由于各種原因回到河南，他們(men)都義無返顧地(dì)選擇了君友。除了自(zì)身品牌的(de)價值，公司也通過完善管理(lǐ)機(jī)制來吸引優秀人才。文憑和(hé)從業經曆隻是參考，工資實際高(gāo)低(dī)與項目績效有(yǒu)關，目前公司已經建立了相對科(kē)學(xué)的(de)方法評價體系進行(xíng)精細化管理(lǐ)。

要吸引優秀人才，徐延軍認為(wèi)要盡可(kě)能換位思考，了解人才的(de)訴求，做(zuò)到三點：一(yī)是公司品牌能夠提供其身份和(hé)認同，讓員工因企業品牌感到體面；二是提供更多發展機(jī)會，很多員工不單追求高(gāo)薪，更看重在公司的(de)發展空間；三是讓員工通過領導團隊等方式，發揮自(zì)身的(de)價值。

優質的(de)品牌，也是公司的(de)底氣和(hé)自(zì)信。曾有(yǒu)一(yī)家競争公司，不僅與君友有(yǒu)競争項目，還試圖挖人。與其競标時，徐延軍讓一(yī)位主管前去(qù)競标，這位主管由于此前頻繁被打電話邀請跳槽而有(yǒu)所顧慮不想碰面。徐延軍說，“第一(yī)，我對你有(yǒu)信心，因為(wèi)凡是公司挖你，這說明你很有(yǒu)能力，我感覺自(zì)豪。第二，我對我的(de)品牌有(yǒu)信心，如(rú)果這兩點我都做(zuò)不到的(de)話，他不挖你，你也會自(zì)己流失。”

三、重錘敲定“合夥人”制度

2018年(nián)9月，經過8個月的(de)籌備，君友公司的(de)“合夥人”簽約儀式正式舉行(xíng)，在儀式緻辭時，徐延軍幾度哽咽。公司像剛長(cháng)大的(de)19歲孩子(zǐ)，做(zuò)出和(hé)其他人一(yī)起管理(lǐ)的(de)決定，并不輕松，甚至說，很艱難。但立足未來發展，這是推動公司再上一(yī)層樓的(de)智慧之舉。

合夥人制度的(de)核心在于“凝聚智慧”，因此一(yī)開始合夥人的(de)門檻就設置得很高(gāo)，首先要在公司連續工作五年(nián)以上，中間不能存在斷檔，此外，要能在某一(yī)方面有(yǒu)獨特突出貢獻并認同公司文化。經過多次溝通最終确定六位，他們(men)均能夠在市(shì)場、研究或者技術某一(yī)方面獨當一(yī)面。至于公司之外想要參與的(de)朋(péng)友，徐延軍都委婉拒絕。他想要的(de)并非合夥人的(de)資金、資源，而是希望合夥人來指揮，一(yī)起承擔公司發展的(de)責任，輸出高(gāo)層智慧。

事實證明，這項決定是正确的(de)。幾個月過去(qù)，合夥人們(men)将公司真正看成自(zì)己的(de)，承擔起公司發展的(de)責任，思考問題的(de)深度極大提升，主動提出多種策略以解決問題。徐延軍說，合夥人制度并不是一(yī)種福利，股權也并非固定不變，會根據合夥人的(de)表現進行(xíng)調整。首先，股權與職位挂鈎，如(rú)果未能勝任崗位，會降低(dī)職位和(hé)股權比例。其次，公司确定了一(yī)套合夥人評價體系，每年(nián)進行(xíng)評審，也會依據結果調整股份，未來還将吸引更多“有(yǒu)作為(wèi)有(yǒu)貢獻”的(de)人才加入合夥人隊伍一(yī)起發展共享成果。

徐延軍并不打算全員持股。全員持股，固然能夠彙聚資金，但企業內(nèi)并不缺錢，反而增加了管理(lǐ)負擔。如(rú)果為(wèi)了留人，或是看中員工的(de)附加資源，也沒必要以股權方式。他認為(wèi)，“能夠用錢解決的(de)問題，絕不能用股權來解決”。當員工将公司股權作為(wèi)理(lǐ)财途徑時，全員持股對公司發展并無好處。

徐延軍也不想上市(shì)新三闆。他認為(wèi)，首先要知道(dào)為(wèi)什麽要上市(shì)？如(rú)果不上市(shì)，能否通過其他途徑解決問題？如(rú)果可(kě)以，完全可(kě)以選擇替代途徑。為(wèi)了獲取更多資金，考慮到行(xíng)業特點，即使上市(shì)，吸引到的(de)資金也有(yǒu)限；如(rú)果為(wèi)了股權改革，凝結人心，彙聚智慧，那同樣能夠通過合夥人制度實現；如(rú)果為(wèi)了财務公開、财務規範、制定和(hé)實現目标戰略，合夥人制度依然能夠實現。反而不上市(shì)還能夠将有(yǒu)限的(de)資金，投入到公司業務的(de)發展中。

早在十年(nián)前，就已經有(yǒu)朋(péng)友和(hé)他探讨上市(shì)問題。需要資金進行(xíng)快速擴張，可(kě)以通過上市(shì)來融資，但徐延軍認為(wèi)，要想“幹事業”，還要回到企業自(zì)身的(de)成長(cháng)規律。行(xíng)業的(de)利潤率不錯，相較于資金，他更看重的(de)是團隊的(de)智慧和(hé)擔當。基于此，在推進這次合夥人制度時，他也拒絕了其他人投資的(de)橄榄枝，沒有(yǒu)設立任何财務投資人、戰略投資人。

四、布局大數據合作平台

徐延軍認為(wèi)，原本最有(yǒu)能力做(zuò)大數據的(de)應該是市(shì)場研究行(xíng)業，但這些年(nián)發展起來的(de)大數據公司，往往不在行(xíng)業內(nèi)，而是科(kē)技型、技術型公司，尤其在他們(men)引入分析統計人才後，更對市(shì)場研究行(xíng)業造成了極大沖擊。行(xíng)業需要革新，找到自(zì)己的(de)差異化優勢，充分發揮自(zì)身在分析挖掘和(hé)解讀數據上的(de)競争力，在大數據變革中占據自(zì)己的(de)一(yī)席之地(dì)。

主動借力、對接大數據科(kē)技公司，優勢互補，是公司布局大數據的(de)重要一(yī)環。目前，君友已和(hé)業內(nèi)頂尖的(de)大數據應用公司建立了戰略合作關系，在政府第三方評估、高(gāo)校實驗室建設等方面進行(xíng)深度合作，一(yī)方面，尋求其技術支持，進一(yī)步構建君友公司特有(yǒu)的(de)第三方評估生态圈，另一(yī)方面，發揮各自(zì)的(de)優勢領域，促進雙方的(de)業務發展和(hé)産品延伸，共同對客戶從不同角度、不同功能提供服務。

另一(yī)方面，公司通過全國(guó)性的(de)大數據論壇來搭建平台，聯動政府、企業、高(gāo)校多方資源。2018年(nián)4月，在國(guó)家首個大數據綜合試驗區貴陽，君友承辦了“豫黔專家共話大數據 建言經濟民生新發展”研讨會，聯動學(xué)會、研究公司和(hé)高(gāo)校，從多角度解讀大數據在經濟發展和(hé)民生改善方面的(de)新模式、新路徑。

今年(nián)，大數據會議的(de)籌備已經開始，預計在2019年(nián)5月前後舉行(xíng)，這次将進一(yī)步擴大規模，在原有(yǒu)與政府、統計學(xué)會、高(gāo)校合作的(de)基礎上，對接更多大數據應用型技術公司，既打造品牌，也為(wèi)不同主體嫁接溝通與合作的(de)平台。

五、“第三方評估”是曆史機(jī)遇

2013年(nián)，政府開始進行(xíng)放管服改革，增加對于第三方評估的(de)需求，徐延軍認為(wèi)，“這是一(yī)波大行(xíng)情過來了”，抓住這一(yī)機(jī)遇，市(shì)場研究行(xíng)業會快速發展壯大。

之所以稱其為(wèi)機(jī)遇，一(yī)方面，原有(yǒu)的(de)金融等領域，行(xíng)業能夠服務的(de)對象有(yǒu)限。但政府擁有(yǒu)多級結構，且有(yǒu)各個細化部門，行(xíng)業得以服務的(de)主體數量非常龐大。目前，行(xíng)業中一(yī)些企業，由于大力發展政府項目，快速發展達到了一(yī)定的(de)規模。另一(yī)方面，政府單子(zǐ)的(de)金額更大，相較于成本把控，其更在乎項目質量。例如(rú)，招标采購時，其他行(xíng)業在價格一(yī)項占60分，而政府一(yī)般隻占10分到30分。如(rú)果能夠提供好的(de)産品與服務，貼合政府需求，相較其他商(shāng)業項目，與政府的(de)合作會更加穩定。

基于此，除了過去(qù)着重服務的(de)行(xíng)風政風評議外，君友公司目前已在精準扶貧的(de)第三方評估、貧困縣的(de)摘帽評估、基層組織的(de)滿意度評估等業務方向上，與各級政府部門進行(xíng)深度合作。要實現與政府合作，做(zuò)好第三方評估，徐延軍認為(wèi)要把握四個方面。

一(yī)是加強客戶基礎，能否達成與政府合作的(de)前提是客戶基礎、客戶關系。在第三方評估上，知名公司依靠品牌無法通吃，也不會出現壟斷，多元主體在其中都有(yǒu)機(jī)會。目前，提供第三方評估的(de)供應主體十分多元化，其他行(xíng)業也投身其中，如(rú)策劃公司、廣告公司等也會承接相關項目。政府客戶在評判專業程度時，和(hé)行(xíng)業內(nèi)視(shì)角不同，需要轉變思維，來提供貼合客戶需求的(de)優質服務。

二是培養客戶需求，全方位了解行(xíng)業動态。徐延軍鼓勵公司員工參與全國(guó)的(de)行(xíng)業會議，與同行(xíng)交流，以捕捉更多行(xíng)業動态，關注其他省市(shì)正在布局的(de)政府項目。針對其中有(yǒu)借鑒意義的(de)、河南省尚未開展的(de)項目，與政府客戶進行(xíng)溝通，培養客戶，獲得先機(jī)，提升客戶黏性，争取合作意向。

三是洞悉政策導向，這在與政府合作中必不可(kě)少。政府關注的(de)領域，意味着業務的(de)重要方向，例如(rú)文明城市(shì)創建，與政府關注生态文明，提出新經濟的(de)生态文明評價指标體系有(yǒu)關。

四是跟進政府發展，大處着眼，小處着手。既然做(zuò)政府項目，自(zì)然要服務于政府。正如(rú)政府強調的(de)“圍繞中心，服務大局”，行(xíng)業的(de)服務也是如(rú)此，需要有(yǒu)大局意識，在客觀公正基礎上抓住中心和(hé)重點。第三方評估剛起步時，政府接觸的(de)信息相對有(yǒu)限，但經過一(yī)兩年(nián)合作後，政府的(de)方法論快速進步，基本能夠和(hé)行(xíng)業持平，相應地(dì)，更需要企業提供真知灼見。為(wèi)更好提供第三方評估服務，君友也在與大數據公司合作，以構建特有(yǒu)的(de)第三方評估生态圈。

六、“把拳頭攢起來”

此前，君友公司營收一(yī)直保持着30%的(de)增長(cháng)速度，制定未來目标時，也按照30%的(de)增速進行(xíng)戰略規劃。2019年(nián)，公司将營業額目标定為(wèi)1950萬，計劃到2020實現3000萬以上。徐延軍認為(wèi)，營業額的(de)基數擴大後，保持增速會有(yǒu)困難，但随着合夥人制度的(de)落地(dì)實施，他充滿了信心，認為(wèi)未來的(de)增長(cháng)速度甚至會更快。

提及CATI中心（CATI：計算機(jī)輔助電話訪問系統），目前君友依然運行(xíng)着100條席位，十年(nián)并未減少。去(qù)年(nián)進行(xíng)滿意度調查時，由于樣本量太大，自(zì)身的(de)席位難以在計劃時間內(nèi)完成，君友公司還與外省同行(xíng)進行(xíng)合作。

統計專業出身的(de)徐延軍，在管理(lǐ)公司時也将統計的(de)思路帶入進去(qù)，先将問題複雜化，再進一(yī)步簡化成模型。公司成立初期，員工會使用私家車跑業務，為(wèi)解決補助問題，徐延軍設立了一(yī)項補助規則，十多年(nián)過去(qù)，雖然補助金額改變，但基本的(de)框架沿用至今。為(wèi)優化報賬流程，公司成立之初，就使用電子(zǐ)表格，明确細則，減少反複溝通的(de)成本。

雖然嚴謹，但徐延軍也覺得自(zì)己有(yǒu)時候過于在乎小細節，他也在逐漸改變。單以報賬為(wèi)例，設定基本框架後，給予員工在框架內(nèi)更多的(de)自(zì)主權。在成本管理(lǐ)時，控制成本重要，但并不苛求，最終按項目好壞評估結果。目前，公司采取事業部制，給部門經理(lǐ)充分授權，給予其充分的(de)人權、物權、财權。

總結過去(qù)，徐延軍認為(wèi)，“過去(qù)更多在拉車，擡頭看路的(de)時間少”，從2016年(nián)開始，公司從對具體業務的(de)關注，放眼至規劃管理(lǐ)，着力彌補市(shì)場短(duǎn)闆，建設圍繞研發、技術的(de)核心競争力。

拓展業務時，公司最早靠老闆，後來靠客戶推薦，增速有(yǒu)限。2016年(nián)，意識到問題後，公司成立了市(shì)場拓展部門，後又設置了品牌委，來彌補短(duǎn)闆，一(yī)方面深挖原有(yǒu)客戶，在客情良好的(de)合作基礎上延展其他項目。另一(yī)方面，通過參與行(xíng)業會議、同行(xíng)交流等捕捉商(shāng)機(jī)，有(yǒu)意識地(dì)培養客戶需求。

技術上，公司長(cháng)期和(hé)競争對手拉不開距離(lí)。此前研發依賴個人力量，若研究員自(zì)身能力過硬，對接客戶時又有(yǒu)過往案例支撐，項目多能談成，可(kě)下次換個研究員就未必。基于此，公司成立了專門的(de)研發部增強研發力量，并借力大數據技術公司進行(xíng)技術升級，加大對于産品和(hé)技術專利的(de)投入，提升自(zì)己的(de)核心競争力。

随着公司成長(cháng)，徐延軍也逐漸拓闊管理(lǐ)思路，放開對具體業務的(de)管理(lǐ)，最多在新業務上把關方向，将自(zì)身精力放在對接資源進行(xíng)平台建設上。無論是此前提到的(de)承辦全國(guó)性大數據會議，還是與大數據科(kē)技公司的(de)合作，都是打造品牌、搭建平台、聯動多方的(de)重要舉措。

20年(nián)，又是新的(de)起點。未來公司會繼續堅持有(yǒu)所為(wèi)有(yǒu)所不為(wèi)，暫時不計劃将業務拓展到銀行(xíng)、通信、政府以外的(de)領域。行(xíng)業聚焦、産品聚焦，是君友最重要的(de)發展理(lǐ)念。

與其多方用力，徐延軍更想把“把拳頭攢起來”，在“有(yǒu)所為(wèi)”的(de)領域求精求新。

七、協會的(de)生命力不在于會員的(de)多少，而在于會員的(de)質量

市(shì)場研究協會的(de)工作，徐延軍一(yī)直積極參與，他認為(wèi)協會在幫助會員拓寬視(shì)野、搭建平台上功不可(kě)沒。協會組織的(de)行(xíng)業會議，他也支持所有(yǒu)員工參與。他并不要求員工借此機(jī)會接單子(zǐ)、談合作，而是想要拓展視(shì)野，獲取信息，捕捉到行(xíng)業的(de)技術、方法、市(shì)場動态，關注同行(xíng)的(de)布局。他感謝協會這個平台，同時也會協會的(de)發展提出了很多建議。

一(yī)是會員效益與債務糾紛上，他認為(wèi)協會本身是一(yī)個平台，而非公司，沒有(yǒu)義務去(qù)解決債務糾紛問題，最多是幫助協調，要想解決債務糾紛，仍要通過司法途徑。協會應該提倡大家通過司法途徑解決，讓債務方自(zì)己掂量失信的(de)惡果，畢竟一(yī)旦經過法庭判決，将長(cháng)期在工商(shāng)系統留下污點，危害信譽，直接影響到此後與其他公司的(de)合作。此前，君友也曾遇到過兩次債務糾紛，但從未告知協會，而是自(zì)己通過司法途徑處理(lǐ)，既有(yǒu)效率又有(yǒu)效果。債務方既丢面子(zǐ)又失信，不僅要還賬，還要負擔滞納金。

二是行(xíng)業規範方面，做(zuò)好規範，擡高(gāo)會員準入門檻。徐延軍認為(wèi)，協會的(de)生命力不在于會員的(de)多少，而在于會員的(de)質量。協會要做(zuò)好行(xíng)業規範，提升會員質量，以自(zì)身的(de)內(nèi)在品質吸引客戶、社會對市(shì)場研究行(xíng)業的(de)認可(kě)，那麽，新會員的(de)加入便是水到渠成的(de)事情。

三是開好品牌會議，更好地(dì)對接客戶、政府。一(yī)方面，協會能夠向上承接政府職能機(jī)構的(de)購買服務，舉辦更多大規模、多主題的(de)峰會，滿足行(xíng)業內(nèi)企業的(de)需求，搭建起政府、企業、高(gāo)校等合作平台。另一(yī)方面，協會本身是中立的(de)，與各個會員、企業并不存在競争關系。為(wèi)避免與狼共舞，更期待協會作為(wèi)平台的(de)搭建方為(wèi)會員服務。

本文轉載自(zì)市(shì)場研究協會官方公衆号